3月25日，盛大的新汉普公司成立大会在北京顺义怡生园举行，杨元庆宣称入主汉普是“联想向服务转型的第一步”，柳传志则向台下并入汉普的原联想的员工疾呼：“要向汉普的文化学习！要融入汉普当中。”双眼熬得通红的张后启则神情激昂地宣布：汉普将“迈进新时代”。
早在3月21日，联想就在香港宣布入主汉普，控股51%。杨元庆为新汉普董事长，张后启任总裁。业界也有人士感慨地说，联想从未如此“谦卑”地对待过并购对象。联想在整个2001年向服务的漫长突围中，曙光并没有显现。这一次，联想抓住了汉普，可汉普能拯救联想的服务吗?当联想遇见汉普“联想对汉普倾慕已久，但姑娘太漂亮了，我们不敢表白，先找了另一家咨询公司谈恋爱，又总觉得不合适。一个偶然的机会碰见张后启，一说，双方不谋而和！”联想高级副总裁、新汉普副董事长俞兵用“倾慕已久”形容联想汉普之恋。
俞兵说的偶然的机会是指去年底在SAP联合主席兼首席执行官孔翰宁访华的宴会上，俞兵和张后启凑巧坐在了一起，席间俞兵开玩笑地问：“咱俩一起合作怎么样？”张也豪爽地笑着说：“没问题啊！”俞进一步试探问：“资本上合作如何？”张半推半就回答：“好啊！”张后启则更多地把这当做了玩笑，没想到三天后收到了联想的正式邀请，请张后启去联想“看看，谈谈”，张去之后，被联想现代的管理“深深震撼了”。于是双方相见恨晚。
联想如此一往深情，不是没有原因。自杨元庆接过帅印之后，明确提出了“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”的口号，但在服务业务上，除了从一家知名咨询公司“抢来”的华凌一单外，基本上都是乏善可陈。联想急切需要服务上新的突破。
“不能所有的业务都吭哧吭哧地从头做起，我们要在短时间内达到较高的水平，兼并、收购、合作是一个捷径！”杨元庆在记者招待会上说。
同在新汉普成立大会上，柳传志也表示：“联想有一个宏伟的中期战略发展目标，要实现这个目标，联想制定了七条战略发展路线，其中有一条是积极采用合作、联盟、参股、合资和并购的方式加大业务发展速度。”汉普就是联想瞄上的目标。业内人士分析认为，联想若收购国外的IT咨询企业，不仅成本比较高，本地化能力也不强。汉普吸引人的地方还在于其不仅拥有一支已经享有盛誉的咨询团队，更重要的是丰富的大客户群资源，是对联想IT服务业务的有力支持与补充。入主汉普不仅解决了联想在IT服务中的咨询环节，而且汉普带来的客户群，解决了联想长久以来的大客户难题。杨元庆说联想拥有品牌优势、客户关系和资金优势，正好与汉普互补。
“第一，新公司保留汉普品牌。第二，张后启还是总裁。第三，联想账上有20亿现金，你开个价！”据说在谈判时就是马雪征这三句话让张后启最后决定把汉普“卖”出去。事后，有人问张后启哪句话最让他动心，张说是“品牌”，然后解释道，其实大家也觉得用汉普的品牌比用联想的好，联想是强势的制造业品牌，给人的烙印太深了，改为咨询不易。
私下交流的时候，原汉普一位总经理对记者说，这次合作最大的赢家是亚洲物流，其次是联想，汉普是最吃亏的。记者拿着这个问题去问张后启:若果如此，为何要嫁人？张后启并不正面回答：“我们是做事业，希望把汉普做到国际上去。将来公司上市了，公司不也是别人的吗？如果公司做大了，我们即使占1%的股份，绝对值也很大，个人股权的稀释也就不觉得会怎么样。这次合作是三赢的。”张后启不断地强调是强烈的事业感使然。
联想找到突围出口？
“新汉普是联想进入IT服务业务领域的第一步，是新的起点。”不论是柳传志还是杨元庆都不讳言新汉普对联想的重要性。
杨元庆制定的联想的未来有两条主线：技术，服务。杨在内部孜孜不倦地给员工讲三句话：“服务会是我们的利润支柱，业务支柱；服务会是我们的原来产品业务的竞争；服务要成为我们员工血液的DNA。”由此不难推断联想迫不及待进入服务的决心。“联想做服务不是做不做的问题，是一定要做！”杨对记者说:第一，中国IT市场有巨大的潜力，市场总值在2000年是8.4亿美元，2005年为64亿美元，年增长会高达50%。第二，中国IT市场大规模的赢利潜力，比传统业务要高，美国IT服务的利润和收入占IT市场整体营收的40%左右，中国只占了5%。第三，这一市场的协同效应，可以带动传统产品的销售。
2001年，联想成立了IT服务业务群组，共有400多人，其前身是联想ERP项目组，负责联想ERP、CRM和SCM的实施和顺畅运行。后来，他们开始提供对外服务。2001年8月，IT服务业务群组拿到了第一个单子，即广州华凌的ERP项目，合同金额据称有500万人民币，杨元庆飞到广州去出席签字仪式。但随后，联想未就这方面的情况发布任何消息。在一次记者见面会上，柳传志否认了记者有关华凌项目出现问题的疑问，“据我所知，华凌项目进行得很好！”在3月25日的记者招待会上，杨元庆巧妙地回避了联想服务2001年的营收。但据有媒体报道，杨元庆曾在一个非公开场合透露：2001年度，联想的所有IT服务业务的总签单量仅有5000万人民币。这个业务量在3月份即将结束的联想财年里实在无足挂齿，尤其是和联想集团约260个亿的营业额相比。
在联想实现服务突围的计划中，杨元庆把IT服务从低到高纵分为四个层面，运营维护（或叫外包服务）、系统集成、应用实施、管理咨询。按行业则分为金融、电信，还有政府部门等。联想希望在每个行业都能够覆盖到四个层面。此次联想和汉普的合作主要针对企业的管理咨询和应用实施这两个层面。“这是我们联想未来IT服务非常重要的不可缺少的一部分，我们不会一下子全部都做，但肯定还会逐步选择其他的重点。在进入新的层次时，除了自己做以外，也会选择投资和合作的方式。”杨元庆描述了未来IT服务的构想。换而言之，与汉普合作只是联想IT服务的一部分，未来联想还有其他动作出台。
杨元庆解释说，四个层面不能说哪个层面对联想的价值最大。但从管理咨询这个最高的层次着手，客户接受管理咨询以后，就有提供方案的机会和卖软件的机会，接着客户需要系统集成和维护硬软件，管理咨询这层面有很强的协同效应。运营维护，是联想服务最有优势的方面，因其遍布的全国卫星服务网点及其本身的实践，将来如果向外开展这个业务，也会带来很好的效应。中间的系统集成反倒是最次要的。联想真想“上下拉动”开展服务业务。
入主汉普，联想不仅可以坐收新汉普的利润，推动联想其他层面服务的运转外，还可以带动联想PC、服务器等产品的销售，联想可算一石双鸟。杨元庆并不掩饰这种期待：“以管理咨询为龙头，推进服务和产品的发展。”但张后启却谨慎地说，“产品采购方面，新汉普将按规范的做法，哪家产品合适就用那家的。”在记者的追问下，张说没有协议要捆绑联想的产品。但联想与汉普的母子关系，让杨元庆有理由乐观。
在杨元庆的计划中，服务收入将在五年后占总收入的15%，服务包括IT服务和售后维护等。“服务要成为联想的业务支柱，利润支柱！”联想集团计划3～5年内将其销售额提高到600亿，服务若占其中15%的话，则为90亿人民币。
“新汉普”画饼有多大？
在3月25日的记者招待会上，张后启说今年新汉普的目标是3亿元人民币，坐在旁边的杨元庆随之掉过头来笑着对张后启说：“我们在香港公布的数字是1.5亿元人民币，看来张总比我们还有信心呀！”张不置可否。
在随后对张后启的专访中，记者问：“信心来源于哪里？”张解释说:“汉普以往都是以300%的高速度增长，2001年汉普的营收近亿元，按照这样的增长速度，今年达到3亿元不难。在香港，为了不给股民太高的期待，只公布了一个相对保守的数字（指1.5亿元）！”在成立大会上，汉普新的管理团队亮相，联想原有的咨询人员组合到汉普当中。两家的业务也合并，新汉普将提供包括ERP、CRM、CPC（协同研发制造）、SCM、EIP（企业信息门户）及物流在内的“全程供应链”咨询服务。汉普的组织结构进行了重组，新汉普扩展到8个咨询事业部。管理咨询牵头，设立两个ERP事业部（分别和Oracle和Sun合作），其他6个事业部提供CRM、CPC（协同研发制造）、SCM、EIP（企业信息门户）及物流服务。
据汉普方面说，汉普是中国惟一能够提供全程供应链的咨询公司，即使“五大”也没有做到。“五大”咨询及埃森哲、惠普咨询等都集中在ERP+CRM+SCM上，CPC+ EIP+物流至少在短期内是新汉普独有的能力。
联想是国内目前惟一实施了全程供应链的企业。记者就此问张后启，是否由此也说明国内这方面的市场并未成熟，需要慢慢去培育？张后启解释说：“国内企业并不是一下子全都要上全程供应链，我们的意思是企业需要哪块，我们就能提供哪块。”未来汉普咨询的业务主要定位于IT服务当中的大型企业的IT咨询和应用实施两个方面，但张后启表示，一些中小企业的项目也会接。
“东风压倒西风”还是“西风压倒东风”？
根据联想公布的入股方案，新汉普的11名董事会成员，将由6位联想代表、3位亚洲物流代表、1位用友（600588行情，股吧，信息化）代表及汉普总裁张后启组成。
联想的创始人、董事局主席柳传志在成立大会上大声疾呼：“联想过去的员工要认真地向汉普管理层和员工学习，分步骤地和汉普的员工融为一体！”柳传志坦陈合作最大的难点是企业之间的文化磨合。此次原汉普管理层与员工全部留任，联想企业IT咨询业务人员100余人与汉普现有员工整合。
相对强硬的制造业文化怎么和咨询文化融合，是外界最为担心的问题。马雪征在3月22日的“中国投资者关系研讨会”上也表示：“联想一直在反思联想的文化是否适合并购！”私下里，一位从联想过去的员工表示，当时知道要去汉普的时候还挺失落的，后来经领导的开导也想通了，总不可能在一个企业呆一辈子，就当换一个工作吧！
谈起文化融合问题，一向很平静的张后启也稍稍有点激动，他说，最棘手的问题确实是文化的融合。问及联想为什么采取这么低的姿态，张后启说，联想和汉普都有上双方的企业文化互相磨合的决心和准备，联想方面做了深入的动员和部署，汉普方面也会组织一系列的活动让大家认识和沟通，而且原来汉普的人相互之间也不熟悉，大家都在外面跑项目，碰面的机会也不多。所以文化融合问题不大，并不会像外界所说的那样新汉普会内耗、内乱等。
张说，如果把联想的制造业文化移过来，肯定是不合适的。也就是说，联想的人只能去改变自己去适应汉普的文化，这对流着制造业文化血液的联想员工来说，无疑是一个很大的挑战。如何融合，将是汉普能否成功必须要跨的沟沟坎坎！(杨霞清)
