对于北大纵横来说，此举意味着它在原有的战略管理咨询业务之外，正式开始涉足IT 咨询业务。北大纵横此次从战略、管理咨询层面上“落地IT管理咨询服务，按照王璞的话说，是观望、准备和酝酿了1年久的结果。
松散的联盟
北大纵横在做完了对企业的常规咨询服务后，需要IT技术来把这些成果固化下来。联盟的另一端，新中大总裁石钟韶一直在推广他的“互动管理”。“互动管理”是一种基于经济资源联盟体的概念，说白了就是新中大提供了一种基于信息化网络的企业管理软件，这个软件不但涉及企业本身的信息管理，还涉及上下游合作伙伴的信息管理。他需要有人能从战略的层面上对企业进行整合，先让人认同自己的思想，再推广产品。
从2001年开始，新中大和北大纵横就在彼此都情有独钟的理念上开始接触和反复考察。这个理念被称为“超越ERP”，“意思就是比对单个企业内部实施ERP要考虑得长远一些，站位高一些。”王璞如是说。
显然，石钟韶津津乐道的“互动管理”和王璞的战略管理思想是十分吻合的。这个联盟也就成了顺理成章的事情。
但是这样的联盟是松散的。“和联想入主汉普不同，”王璞说，“我们的合作其实不涉及任何资本运作，也不涉及任何相互的改变。”在他看来，咨询公司要保持其第三方公正性和独立性，就必须和软件厂商都保持“不远不近”的态度，这是咨询公司的生存之道。新中大不是北大纵横合作的第一个软件厂商，也不会是最后一个。石钟韶也表示，作为软件厂商，他们将和所有有实力进行战略咨询和实施的合作伙伴合作。
如果北大纵横和新中大捆绑在一起并无可能性，那么他们的联盟又有什么意义呢？石钟韶认为，这种联盟背后的实际意义在于：两个企业的高端用户一直有很大的重合，企业的理念和产品基本一致，这样从应用和实施来说，给他们未来的业务带来了很大的互补性和便利性。
整体解决方案
这一切背后的真正原因是，IT技术日益成为企业提高生产效率的关键。IT咨询已经成为咨询公司业务中的重要组成部分：上世纪90年代中期，全球咨询公司有关IT咨询项目的收入已经在其业务市场中占到了25%。尽管IT咨询利润比战略咨询的利润要低，但是相比其他行业，仍旧相当可观。这块市场，无论谁都无法视而不见。
我们可以看到这样的情景，传统的战略管理咨询公司在谋求与IT公司的合作或者合并，以求获得咨询专业能力。定位于IT咨询和战略管理的公司，彼此的业态在由两端向中间不断靠拢，越来越相似。例如说汉普作为一个由IT管理咨询起家的公司，已经越来越多地涉足战略管理咨询，而北大纵横的这个举动，也证明了这种融合的必然。
最终，咨询公司为企业提供的不再是割裂的服务，而是一个从上至下的整体解决方案。
在这种近乎集体的转化中，如果仅仅是概念上的转化和以求迅速进入市场，咨询公司的领域中又要不可避免地发生一场同质竞争。新华信企业管理咨询公司董事长赵民说，竞争的关键在于咨询公司本身的核心竞争力，对于知识型企业来说，这意味着人才队伍的建设、合理的产权分配制度和有效地进行品牌管理。对于赵民来说，IT咨询尚未成为新华信的主营业务，正确地选择定位，了慢咨询公司面临的一个重要问题。
合作的独立性
既然王璞和石钟韶都在强调联盟的松散性，那就意味着这种合作是不具排他性的。
新中大在和其他的管理咨询公司合作，北大纵横也在和其他的国内外软件厂商保持密切的接触。从中不难看出今后咨询公司在IT咨询方面的固定模式，他们将在保持公正和独立性的前提下，为企业提供选择何种管理软件的咨询服务，而对于产品的实施与二次开发，则根据咨询公司本身的实力和客户的实际需要交给软件厂商去完成。
按照王璞的说法，咨询公司希望扮演的是工程总包似的角色，总揽全局，再一一进行分配。他不希望陷入二次开发和实施的包围中去，北大纵横希望做的还是咨询。
有关的战略咨询外包给咨询公司和合作伙伴，这样就减少了软件厂商本身负担的人员成本。当然这里面还有一个原因是，管理软件提供商进入IT咨询业时，他们的最大障碍在于自身带有强烈的产品因素，不具备咨询公司所具有的公正与客观性，这也是为什么软件公司最终要把有关IT咨询的部分分离出去。
到目前为止，还是软件厂商自己通过的销售渠道和通过咨询公司进行软件实施二者共存的情况居多，软件厂商把咨询公司看作其迅速占领市场取得份额不可或缺的伙伴，在这种情况下，让利给咨询公司和合作伙伴是合理和明智的做法。用友（600588行情，股吧，信息化）软件股份有限公司副总裁许建钢的话概括了其中的精髓：“咨询公司和软件厂商之间是双向选择的，其关键在于利益最大化。”
对于现在的咨询公司，对IT产品的理解和对企业战略的了然于胸缺一不可，这是信息化时代的模式。（汪若菡）
