这其中，除了体制层面的因素以外，企业信息化的滞后是一个主要的因素。随着“十五”计划“以信息化带动工业化”战略的提出，我国的信息化建设迎来了前所未有的机会，而应用信息技术来改造企业管理是“信息化带动工业化”的一个重要的方面。最近，国家经贸委对国内外30多个软件公司的近60个用户进行了现场考察，结果发现，发达国家的企业信息化已日趋成熟，国内企业的管理信息化建设既取得了迅猛发展和巨大的成就，又存在许多问题和困惑，已经到了非抓不可的地步。这里我们将调查中的初步认识以“企业管理信息化abc”为题，提供给大家，希望能给企业的信息化建设一些参考。
——作者题记
1.以信息化带动工业化的三个方面
信息技术是当代社会的先进生产力，企业和社会信息化是信息技术发展的必然要求。应怎样适应这种要求，推动信息化带动工业化战略呢？我们认为，可从三个方面来抓：
a．大力发展信息产业
b．积极用信息技术改造传统产业
c．加快用信息技术改善企业管理
在信息化带动工业化的三个方面中，哪一个对GDP（国民生产总值）的贡献更大？2000年美国产业对GDP的直接贡献是8.5%，信息技术对于GDP的整体贡献是33%，即用信息技术改造传统产业以及改善企业管理带来的贡献在24%以上，三者对GDP的贡献的比例关系大约是8∶12∶13。这个定量的分析让人马上能够感觉到，信息技术应用于企业管理将对整个社会、企业带来跟信息技术产业自身的发展可以媲美的、甚至更大的效果。虽然这是美国的情况，但中国的实际情况也应差不多。所以我国应该特别强调用信息技术改善企业管理，因为相对于前面两个方面，它投入小、产出大，也相对容易缩短和发达国家的差距，因而是能够带动传统产业的最重要的方法。
2.企业管理信息化的三个目标
企业管理信息化是企业管理方式的一次深刻变革，它不只是在企业建立一个或几个信息系统，而是要从整体上对企业管理进行全面的重组优化。这种整体的变革和优化包括三个方面的内容:
a．决策过程科学化（目标优化）
b．工作流程科学化（结构优化）
c．员工行为科学化（知识优化）
随着市场变化和信息技术的飞速发展，以前企业直线式、直线职能式的管理模式越来越显得不合时宜，现代管理模式正在向扁平化转移，企业组织模式向哑铃型方向发展。这样的机构可以使企业把更多的精力放在研发、供应链和客户关系管理上去，使内部变得简洁、有效，而两端具有很大的向外扩张的能力。
要使管理结构扁平化，企业就需要对组织结构进行调整，企业的总经理也必须要面对更多的管理点。要适应这种新的管理模式，仅仅凭借企业家个人的力量是不够的，企业必须借助新的管理武器，通过信息化这一有效手段实现新的管理方式。企业信息化的目标就是去掉个人和组织的不当习惯和做法，通过科学决策、规范工作流程来优化员工行为，提高全要素生产率，把人财物等资源有效结合，产生出新的效率。中国1978年的全要素生产率是-3%，1999年达到39%，这主要是改革开放带来了人的自由度，人可以在最适合于自己的岗位工作，公司能够选择最适合于自己的方式来经营，而地区也会选择最有自己区域特色的东西发展自己的经济，结果使社会在结构优化和制度优化的基础上获得了全要素生产率的提高。
工作流程科学化是从结构优化来提高企业效益，行为科学化主要是指知识优化，这两方面结合起来就是企业的全要素生产率，它涉及知识、人才、技术等多个方面。决策过程的优化就是目标的优化，只有结构优化、知识优化和决策优化相结合，企业的资源配置能力才能提高，企业竞争能力和企业经济效益才能提高。
3.企业管理信息化的三项要求
企业管理信息化是指在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业的信息流、资金流、物流、工作流集成和整合，不断提高企业管理的效率和水平，实现资源的优化配置，进而提高企业经济效益和竞争能力的过程。在这一定义中，我们强调了三个层面：
a．在各个管理环节充分利用IT技术（普及率）
b．实现信息流、资金流、物流、工作流的融合（集成率）
c．提高企业全要素生产率和市场竞争力（贡献率）
普及率是指企业各个部门利用信息技术的总体情况，在企业重要的管理点，实现管理自动化的百分比。集成率表示企业在物流、资金流、工作流和信息流“四流”之间的相互集成程度，贡献率是IT对企业全要素生产率和市场竞争力的贡献程度。
根据国内外经验，企业管理信息化成熟度可以划分为三个层次:初级的IT贡献率≥4%，普及率≥40%，实现“两流”集成;中级的IT贡献率≥8%，普及率≥60%，实现“三流”集成;高级的IT贡献率≥12%，普及率≥80%，实现“四流”集成。
在企业管理信息化成熟度的3个层次中，初级是至少实现“两流”结合，IT应用在企业各个方面的普及率达到40%以上。按照这个目标，目前国内能够达到中级的企业不到10%，达到初级的企业不到60%。第三级的要求是很高的，目前国内只有极个别企业能够达到这个标准。现在美国IT对管理的贡献率最高已经达到13%，而我国的目标是在3～5年内，大中型企业要基本实现管理信息化，也就是说在2005年，大多数大中型企业能够达到初级以上的水平。要达到这个目标，软件公司和国内的企业将有非常多的事情要做。
4.社会对企业管理信息化的三大需要
企业管理信息化不只是微观层面的事情，电子商务必然要求社会卷入其中，对于经济和社会发展而言，企业管理信息化至少具有推动作用。企业管理信息化至少在3个方面影响社会的发展:
a．通过生产的有效性降低库存，减轻周期波动
b．通过决策的有效性减少低水平的重复建设，提高资源配置效率
c．通过监管的有效性减少市场失灵影响，提高公共品有效供给
发达国家库存商品与国内生产总值的比值不超过1%，中等发达国家不超过5%，而我国却高达37%以上。1990年～1998年，美国、德国、日本制造企业由于普遍实施了MRPⅡ或ERP，使库存总额平均占销售总额的比值控制在1.3％～1.5％，而同期我国仅产成品资金占销售总额的比例就高达8％～10％，这些数据表明我国企业的生产有效性还相对较差，盲目建设带来的低水平重复建设相当严重。这些正是我国产品市场易于剧烈波动的深层原因。国内外的经验都证明，企业管理信息化可以使库存降低30％～60%，流动资金周转加快60％～200%，确实是提高企业生产有效性，减轻社会经济周期波动的重要手段。而信息的充分、准确和及时有效可以提高决策的有效性。
例如在1996年到1997年期间，中国出现了生产镁的热潮，在2～3年的时间里，镁的生产能力就达到了30万吨，实际高达20万吨，而全球每年镁的需求到现在也只有30万吨，中国的需求只有2万吨。在这种情况下，1996年8～9月份，有色金属部门紧急组织各省市和相关生产厂家开了一个会议，通告有关信息。结果，半年之后，镁的价格也一路下滑，从每吨3.4万元下滑到目前的1.4万元左右。各地统计表明，这次会议传达的信息至少阻止了100亿元人民币以上的无效投入。从这个例子可以看出，决策的有效性是一个非常重要的问题，而没有信息作为有效的手段，很难保证决策的有效性。
5.企业对管理信息化的三个需要
社会是在不停变化的，不同的时期，企业的定位和主要功能以及需求也会不同，对管理信息化的需要因素也不同。
a．企业管理创新的需要
b．争取投资者的需要
c．争取社会信用的需要
好的企业要不停创新。海尔的张瑞敏说，创新是创造新的破坏！企业要不停地提高自己，所以不可能多年不变。一些优秀的企业天天都在变，根据市场变化不断创新;另一类的企业是根据市场的变化需要去改变自己，这是被动的适应。但是这两种情况都是企业为了实现自我创新。
社会是在不停变化的，不同的时期，企业的定位和主要功能以及需求也会不同。中国即将加入WTO，企业生存的制度基础和游戏规则都将与国际接轨，所以企业自身的创新迫在眉睫。另外，企业要想获得更大的发展，及时从资本市场上获取投资是必由之路。而要引起投资人的注意，信息化系统的完善是一个很主要的因素，信息系统应该使公众很容易了解到该企业的情况和变化，这样才能使投资者愿往里面投钱。公众对企业投资以后，当然有权利对企业进行监督，有权索取投资回报。企业的信誉的好坏是企业能否获得长期发展的关键，而信息系统的可信度也会决定信誉的程度。
6.目前企业管理中
急需信息技术解决的三个问题
目前困扰我国企业管理信息化的因素很多，但其中有三个问题急需解决:
a．基础管理不扎实
b．战略管理不到位
c．综合管理不系统
基础管理不扎实是指人财物、产供销离制度化、规范化、科学化有相当大距离，人为的因素和主观因素都非常大。战略管理不到位就是由于企业对内部资源的状况以及环境资源的状况不是很了解，对市场变化的趋势不能很好地把握，所以不管在投资还是市场开发、产品开发等重大决策面前都带有主观性的因素，或者是从众的心理，尤其是信息量不够的时候，决策往往容易盲从。由于第二个问题在短时间很难被看到，所以带来的破坏会更大。在国有大企业中，总部和分公司之间，企业内部的物资、财务、技术以及其他的部门信息不共享、不集成，沟通严重不足，结果大量的信息是孤岛式的、滞后的，甚至是虚假的和部门利益化了的，管理的依据失真严重。即使是某个部门做得很好，但企业整体的管理却受短板原理限制后水平很难提高。
基础管理越不扎实，主要管理者投入的时间就越多；综合管理越不系统，企业领导层分散于扯皮与内耗的精力也就越多。越是人际关系复杂的国有老企业，企业领导层能用于战略管理与经营决策的时间越少。通过管理信息化，利用计算机的准确性和非情感性，使基础管理硬化，使综合管理集成，大大减少决策者的日常管理实践的消耗，大大增加投入到市场和研发上的精力，提高战略管理的准确性。成功实施管理信息化的企业老总说:“没有管理信息化，我80%以上的精力用于内部的分歧和纠纷，实施了管理信息化以后，我80%的精力得以用于经营战略的研究。”
7.企业功能的三次变化
不同的市场环境使得人们从不同的角度去认识企业功能的问题，从而产生了不同的定义。
a．70年代及以前——生产者
b．80年代——经营者
c．90年代及以后——资源转换增值的竞争者
什么是企业？为什么要企业？什么企业能存续？这是一串有趣味又有争议的老问题。不同的市场环境使得人们从不同的角度去认识这些问题，从而产生了不同的定义。在我国，20世纪70年代以前，由于物品短缺，生产是按计划进行的，产品一般不愁卖不出去，组织好生产是企业的天职。到了80年代，企业逐步有了生产自主权，社会上的物品日趋丰富，有些产品已经出现富余，并不是所有的东西都能够有人买，所以这时候生产必须以市场为导向，企业也逐渐变成了经营者，企业效益分化，有好有差，但都还能活下去。到了90年代，买方市场出现，这时候，产品必须根据市场来生产，企业能否存在都由市场来决定。企业的工作就要将人财物、信息、技术和管理有效组织起来，实现更多的增值。企业的角色成了资源转换增值的竞争者。如果企业有资源转换增值的能力，那么就能够产生一个个企业，如果资源转换增值能力不够了，那么企业就会出问题，甚至破产倒闭。
8.企业管理重心的三种转变
通过企业管理信息化再造企业的神经系统，就能改善企业的血液循环系统，优化企业的消化系统，强化企业的运动系统。
a．物流:解决有无、多少、好坏问题——搞好“消化系统”
b．资金流:解决规模、成本、周转问题——搞好“血液系统”
c．信息流:解决快慢、准确、市场问题——搞好“神经系统”
在生产者的时代，产品第一，企业最重要的事情是抓好物流，着重要解决的问题是产品的有无，多少以及好与坏的问题，要搞好企业的“消化系统”；而在经营者的时代，效益第一，资金流这个血液循环系统变成了企业管理的重心，这时企业要解决的是规模、资金周转速度以及降低成本问题；现在资源转换增值的竞争时代，信息第一，企业以信息为中心，协同物流、资金流、工作流及时、有效地运作，使企业在准确的信息指导下，以最快的速度占有多种资源，以先进的技术组织产品生产，按用户要求提供服务，在这场更快、更好、更强的竞争中，抓管理信息化就是抓企业的神经系统。通过企业管理信息化再造企业的神经系统，就能改善企业的血液循环系统，优化企业的消化系统，强化企业的运动系统，全面提高企业的资源配置水平和核心竞争力。
9.企业管理信息化的三种应用状态
a.点状
b.链状
c.网状
点状即单机应用。如用计算机通过在Internet上申请域名、制作网页而建立网上门户，进行网上信息发布，将企业介绍、产品介绍、物料需求等信息送上网络，在网上发送往来邮件等。通过点状应用，企业可以通过网络与市场进行联系，从而缩短了企业与客户、企业与供应商之间的时空距离，使买卖双方及时有效地沟通，丰富了供销信息，增加了买卖商机。但是，点状应用多数只能用于信息交往和交易比选，真正的交易支付则在网下完成。除了信息处置，单机应用承担不起更多的管理职能。
链状应用即在企业内部的人、财、物、产、供、销、设计、研发等方面分系统应用计算机及网络技术，但各系统间尚不集成。在我国，最典型的链状应用是计算机辅助设计和会计电算化。在链状应用中，IT技术帮助企业大大提高了单一业务的效率，使企业管理在某一方面焕然一新。当这一方面正好是企业管理的薄弱环节时，链状应用能给企业带来明显的效益。但是，由于系统间不集成，各系统不是按整体优化要求来规划和建设，链状应用在提高企业整体管理水平上常常能力有限，特别是在企业管理的瓶颈环节未能应用时尤其如此。在形成信息孤岛的情况下，多数分系统的效率确实提高了，但企业管理的整体水平仍未变好的现象，甚至让人产生管理信息化没有用处的错觉。
网状应用即IT技术在企业管理中的集成化应用，此时企业管理的各系统各环节都按统一规划、统一语言在互联网络上应用计算机，这个互联的网络建立在企业整体优化经济的基础之上，它不但是一个整体的信息系统，更是一个统一的管理系统;它不但要及时搜集和反映各种信息，还要能挖掘分析各类信息，准确模拟各种可能的运行结果，产生支持决策的建议;它不一定在每个子系统上都是最先进的，但一定在系统总体功能设计上是相对最优的;它不只是由IT技术人员操作，而是要从一把手到相关操作员都须上网;它不但要能有序地连接运转，而且要有良好的安全保障和充分的资料备份;它不但要集成企业内部各项管理性能，而且要具有对外链接的能力和分阶段升级的可能。简而言之，IT技术在企业管理信息化中的网状应用应满足变革管理、集成管理、加强管理、完全参与、安全运转、与时俱进等多方面要求。只有这样，才能通过管理信息化不断推动企业管理创新，才能将管理者从日常烦琐的工作中解放出来，硬化基础管理、活化综合管理、强化例外管理、优化战略管理。
10.企业管理信息化的三个发展阶段
a.企业内网
b.企业外网
c.电子商务
企业内网就是上题中提到的IT技术在企业内部管理中的网状应用。现在最典型的企业内网应用就是企业资源计划(ERP)。企业外网主要是指企业之间的信息网络。现在最多的外网应用就是供应链管理(SCM)。供应链是指面对最终消费者的所有环节的相关供给厂商形成的一个纵向的网络链。这样一条纵向的供应链，再加上企业与海关、银行、税务、保险机构、证券市场等横向联络，纵横交错起来就构成了覆盖全社会的电子商务网。由此可见，企业管理信息化就是企业管理数字化，而电子商务是其最终的实现形式。
大家知道，当A是B的供应商时，B就是A的客户，故对B是供应链管理内容的东西，对A正是客户关系管理(CRM)的内容。再考虑该企业的所有者、投资者越来越游离于企业之外，我们可以用下图来描述电子商务的一个单元的情况：
不难理解，纵向的SCM/CRM链本身是多链节的。当这种纵向的链条并列展开为许多条时，我们就得到了电子商务图。从这个图中，我们可以明白关于电子商务的几个基本道理：
①企业ERP，特别是核心企业的ERP是电子商务的核心部分。无论是客户关系管理，还是供应链管理均离不开企业资源计划，如果没有企业内部管理的有效支持，CRM和SCM是无法发挥作用的。在全球化信息时代，企业要发展就必须实现电子商务，而电子商务的实现又必须以企业ERP为前题。或者说，离开企业的内网建设，社会的电子商务就无法实现。
②供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)是互逆的相关过程。过程中每一个环节的效率和效益都将影响整个链条的效率和效益。因此，他们是一个信息相关体，是一个利益相关体。单个企业管理信息化的效果是有限的，信息化、全球化商务中的竞争事实上是一条条供应链之间的效率竞争，核心企业的信息化必须带动所在供应链厂商的信息化才能多见成效，附属企业不搞管理信息化将失去在供应链上的生存地位，而被淘汰出局。信息化水平一致的企业将会优先联合成供应链，共同分享效率提高所带来的更多效益。
③只有企业信息化而没有社会信息化，电子商务时代也不会到来。只有企业的ERP、企业间的SCM、CRM与海关、银行、税务、保险、证券等机构的金关、金卡、金税等电子化工程相结合，并切实加强社会法制和信用建设，从而吸引公众和投资者广泛参与，才能促进整个社会资源配置效率和效益的提高。
11.我国企业管理信息化的三股推动力
在过去的十多年中，我们的企业管理信息化发展主要得益于以下三种力量的推动。
a.国家“863”项目CIMS工程
b.会计电算化及其催生的财务软件公司
c.院校及其催生的ERP软件公司
国家科技部组织推广的863/CIMS示范工程，是将现代信息技术、管理技术和制造技术相结合的计算机集成制造系统，它是一种现代生产制造管理模式。它通过集成各种生产要素，大大提高了企业在产品、交货期、质量、成本、服务等方面的能力。CIMS在制造业，特别是高效型企业中有着很多成功的应用。据有关部门统计，全国19个省、区、市和20多个行业的201家CIMS应用示范工程创造的直接经济效益高达20亿元/年，并带动了近1000家企业走上管理信息化道路。
会计电算化最初主要是用计算机替代手工会计核算，以加快核算速度，提高核算准确为目标。这时的电算化软件主要以满足企业传统的记账、算账、报账等基本功能为特征。20世纪90年代中期以后，核算型软件开始向管理型软件转变，企业在电算基础上，增加了财务分析、集中结算、预算控制等管理功能，并逐步将信息化的范围扩展到采购、销售、库存和人事工资管理等方面，使计算机运用逐步实现财务管理与其他业务管理一体化。近年来，随着企业管理信息化概念逐步被认识，国内主要的财务管理软件正在加快向全面的企业管理软件转型，目前在集团监控型软件上有了很好的发展。在十多年的会计电算化推广过程中，进行了200多万人次的培训，使全国60%以上的企业应用了电算化软件，10%左右的企业应用了财务管理软件，极大地推动了IT技术在企业管理中的应用。
许多大专院校和科研院所既在CIMS工程和电算化推广过程中发挥了重要作用，又在直接参与企业或与企业结合、按企业需要定制管理信息系统、推广应用MRPⅡ、ERP等企业管理软件中做出了贡献。国内一批重要的ERP软件公司正是在这种院所或专家与企业结合的基础上产生出来的。这股力量与国外企业管理软件一起，艰难地推动着与企业生产自动化紧密结合的企业管理信息化的发展。ERP软件强调企业内部管理系统再造，注重信息流、资金流、工作流与物流的集成，能够将企业、供销、人、财、物等多种资源优化配置，因此能极大地提高企业的管理成效。到目前，我国销售收入在1000万元以上的ERP软件公司已达40个，应用了ERP软件的企业已近3000家。
12.实施企业管理信息化的三种方式
a.自主开发
b.合作开发
c.采购应用
自主开发是指企业按自己的方案、用自己的人才(包括外聘专家)来开发建设企业管理信息系统。合作开发是指企业与院所或公司签订合作协议后为企业开发管理信息系统，这里的公司或院所常常没有定型的管理软件产品，系统建设方案是以企业为主决定的。采购应用方式则是企业购买软件公司的通用定型产品及相关服务，由软件公司根据企业管理需求进行二次开发后建立企业管理信息系统，并长期负责系统的维护与升级服务。
三种方法各有利弊。但由于受信息技术和管理创新规律影响，三者的利弊程度是不一样的。企业自主开发的好处是，一把手工程较易到位，企业内部对管理重视和管理创新的认识较易统一，阻力较易消除，所建系统与企业传统的管理实践结合较好。但是受企业资源，特别是人才的局限，企业的IT力量通常达不到开发ERP这类大型软件系统的应用水平，跟不上IT进步和管理创新的步子，常常出现起点低、规划差、过程长、更新慢等问题。企业管理信息化需要一群既懂管理又懂IT的复合型人才，企业管理流程需要对行业内外的优秀管理理念和方法进行集成。计算机芯片的计算能力在18个月内就增加1倍，专业管理软件的水平在日新月异地发展，这些都使自开发软件相对于通用管理软件相形见绌。尽管有些企业付出巨大精力和漫长时间取得了成功，但培养的人才又容易受到社会上其他软件企业优厚待遇的吸引，出现“激励少，人才跑”的现象。而企业受各种人才待遇均衡的制约，常常难以将IT人才的待遇单边提得太高，因此，人才流失成为巨大风险。有的企业曾出现过90%的IT人才在1年内尽失的悲剧，致使所建系统不但无法进步，就连正常维护都出现困难。
采购商品软件符合社会专业化分工协作的规律。软件公司人才相对集中，他们以IT人才为基础，通过学习国外企业管理软件的理念和功能，结合一个个用户的管理实践经验，逐步集成出一套适用于中国企业的管理软件，并在迅速扩大的市场中不断改进、优化、完善。他们融合IT进步和管理创新两股力量，使自己的软件产品功能与时俱进。软件公司之间的市场竞争更迫使他们在优化其产品的同时，不断完善对用户的服务，从卖产品的竞争转向卖服务的竞争，促使软件公司与用户保持长期的互惠互利的战略伙伴关系。由于用在管理信息系统方面的投入在系统运行后很快就能收回，因此，采购商品软件方式相对而言具有起点高、见效快、易升级等明显优势。但是在现阶段，这种方式也存在因无合同规范和中介咨询，使公司与企业达成协议难、无中介监理使过程扯皮多等问题，国内软件的成熟度、标准化和集成度也尚待提高。
合作开发的优缺点介于上述二者之间，通常出现在某一行业开始搞企业管理信息化的第一家。
13.企业成功实施管理信息化的三个要点
a.提高认识、搞好培训
b.统一规划、分步实施
c.用好人才、用活中介
什么是企业管理信息化，它在我国实施以信息化带动工业化的跨越式发展战略中有何地位？它对加强企业管理，提高企业竞争能力和经济效益有何作用？企业管理信息化的主要要求是什么？怎样保证其成功实施?大多数企业由于未通过培训和教育解决好这些基本认识问题，所以至今尚未走上管理信息化道路。
培训工作要分层次展开。首先是“一把手工程”要到位，要使企业从上到下各级一把手都真正了解企业管理信息化是什么、为什么和怎么办等问题，保证认识和行为的一致性。其次是搞好实施培训，提高全员操作素质，保证系统能有机地运行起来。第三是集成能力培训，使员工特别是中层以上干部能在信息共享的基础上提高掌握、挖掘和利用各种信息的能力，使原始数据通过分析与综合产生出新的管理信息，实现系统的集成性开发利用，有效地支持决策。
现阶段企业管理信息化工作的重点是企业内网建设。如前所述，内网建设要解决好IT应用的普及性、集成性和有效性问题。与此同时，企业内网应具备连接供应商和客户群的能力，使之逐步形成内外网一体化的产业供应信息链，最终形成由众多产业链和社会服务链构成的覆盖整个市场的电子商务网络。这样的发展过程要求每个企业的管理信息化过程一定要走统一规划、分步实施、效益驱动、重点突破的道路。规划的整体性要强、系统的开放性要高、项目的出发点要好。既要防止企业内网中形成链状信息孤岛，又要防止企业内网日后成为全社会电子商务网络中的孤岛。这在一定程度上要求企业从一开始就通过公开招标的方式选择产品好、服务好、管理好、信用好、具有持续发展能力的软件商作为合作伙伴，以保证企业的管理信息系统既能一步一步展开，又能环环相扣，随机升级。
在实施以信息化带动工业化的过程中，国家对企业管理信息化项目的政策支持力度正越来越大。已有的政策包括：可将此类项目纳入国家IT技术推广项目，给予货款贴息或启动费用，可将此类项目纳入国家重点技术改造项目给予国信贴息，可将此类项目作为配股项目上市融资等等。今后的政策将包括从计划、投资、融资、税收及培训、认证、验收、推广等各个方面对企业管理信息化给予更大支持。
企业在实施管理信息化过程中，还要善于借用社会中介机构的力量。一方面要积极引进管理咨询公司，做好管理诊断，理清管理创新的需求和难点，使新的管理流程既能充分借鉴国内外同类企业的先进理念和运作模式，又能切实与本企业的管理实践有机地综合起来。咨询中的关键是一定要明确企业的发展战略，找出达成这种战略在现有管理中最不能适应的薄弱环节，并制定出有效的改进办法。另一方面，鉴于企业管理信息系统建设中电子与手工的平稳切换和客观要求，以及系统建成后对企业生产经营过程不可或缺的支撑功能，企业还要与合作的软件公司共同选定有经验的监理机构，同步做好信息系统的建设与维护工作，并切实明确企业和软件公司各自的权利和责任，减少扯皮推诿，提高工作效率，保证项目资源供给和实施进度，保障项目质量和网络安全，确保所规划的管理创新目标如期实现，避免边做边走样，免除走到哪算哪甚至半途而废的不良后果。与选择软件商一样，为确保咨询和监理的质量，对咨询和监理机构的选择也要走市场化的路子，通过公开、公平、公正的竞标来决定。
作者：国家经贸委综合司副司长邓志雄
