ERP与企业管理的悖论从ERP实施的历史看，在中国成功的非常少，这也是大家感觉乱的一个原因。ERP实施不成功有产品适应性方面的原因，但更多的是管理思想的问题，就是说企业本身的管理水平是否达到了应用ERP所要求的流程化、标准化等条件。我们说，ERP70%是管理，30%才是技术。这里有两方面原因：一是企业上ERP是为了提高管理水平，但有没有想到管理与软件的结合；另外还有文化上的冲突，企业管理实际上是一种文化，而管理软件带来的是一种正规的、开放的、制度化、标准化的管理过程，要实现的是科学化的管理。而在中小企业普遍存在领导拍脑门、不按流程走，所以企业从思想意识上要有一个正确的心态，来应对管理科学化所带来的冲击。
从软件厂商来讲，还要分析在销售一个产品时，是单纯为了销售这个产品，还是为了其他目的。不管出于什么样的目的，获得利润是软件厂商追求的目标。但是获得利润的过程中，软件厂商是不是站在企业的立场上来看问题，这个利润获得的是不是有价值。有的项目利润得到了，但不一定有价值。一个软件系统能不能给客户带来进步，这个进步有可能是管理方法的，也有可能是生产效率方面的。能不能让客户在现有的管理水平上通过应用你的软件来提高他的生产效率，增加他的价值是软件厂商的根本价值所在。在这个前提下创造了软件厂商自身的利润，这种利润就是有价值的。软件没有给客户带来价值，客户使用软件没有意义而变成了摆设，那结果就必然是失败的。
摆正自己的心态做ERP的流程应该是先向客户灌输正确的观念，再帮客户改进管理，然后是实施，最后是维护和服务。从管理的角度讲，一个企业要做信息化，首先要搞清做信息化的目的是什么。企业信息化就是要通过软件使管理更加规范化，借用信息化这个快速高效的数据工具，来使企业的管理更加科学、高效;信息化的另一个目的是利用信息化来强制性地规范企业管理流程。
从企业的领导来看，第一要态度明确，做信息化的目的是什么。首先要有良好的心态，要知道信息系统可能给企业在文化上带来冲击。其他方面，特别重要的是组织上的保证，因为在实现信息化的过程当中，难免要涉及到方方面面的利益，对企业原有的组织架构、人员、工作流程进行全面调整，在这个过程中，一些部门、个人的利益就会受到影响、损害和削弱，他们对信息化就会有抵触情绪，这就需要有组织上的保证。
实际上，信息化实施的过程，需要企业、厂商两者之间的配合、协作，单纯依靠任何一方都很难进行下去。具体说，作为厂商对企业的认识具有一定的局限性，看到的更多的是表面现象，更深刻的内在东西在短时间内看不到，这就需要内部人员提供配合。另外就是需求问题，大部分企业实施信息化不成功的原因就是，一开始需求不确定，厂商不知道如何去做，于是就拿出一个方案，企业看了认为可以。可实施一段时间以后发现不对，就改，再试，又不对，又改。
架起沟通的桥梁也正因为需要对企业进行正确观念的灌输，现在顾问咨询的身价越涨越高。顾问咨询公司的作用就是在厂商和用户之间建立一种可以沟通的共同语言。因为咨询公司本身对企业比较了解，对软件厂商也比较了解。这些咨询顾问可能会是第三方的，也可能会是软件厂商自己。最理想的是由专业的管理公司来做这件事。其实，企业里面如果有管理在行，对信息技术了解，又对企业了解的人员是最理想的，但这样的人凤毛麟角。现在像Oracle等管理软件公司，更多的是在做顾问咨询的角色。纯做技术的做不了这个角色，顾问人员一定是一个跨学科的、具有综合能力的人。他首先是一个管理人，其次才是一个技术人。所以，管理软件的销售，咨询是第一位的，企业要能够根据现有的流程，给客户提供在管理上实现改进的方法，然后再用现代化的工具，帮客户来实现这个管理。这也是企业管理软件厂商应该具备的基本素质。厂商的目的不仅仅是卖一个软件，而是通过这个产品能促进企业的管理往前走。
企业信息化建设的成功，是软件厂商、客户和顾问咨询公司的“三人舞”，任何一方不合作，或者合作得不默契，演出的效果都会受影响。(荣新节)
