李氏整合轨道
近两年来，李毅中有很多绰号，“救火队长”、“小窑主克星”等等不一而足。此番出任这一举足轻重的大部门首脑，背后无疑有更高层对他近年来工作业绩和能力的足够肯定。而更早之前在大型国企和国资委的工作经历，也为他加分不少。
有熟悉他的人评价他善于以大兼小、提升产业集中度，做事果断，统筹能力强，信心十足，认准了绝不回头，更重要的是他是一个工作狂，并且是一个爱管闲事的工作狂。
李毅中出身石油行业。可以说从1966年参加工作开始一直到2003年之前，他一直在石油化工系统工作。
1998年4月，李毅中升任中石化一把手后，开始大刀阔斧的改革。首先就是精简人员，当时中石化有123万名员工，而同样位列全球500强并排在中石化前面的6家石油化工公司的总人员数相加也才100万。人均总资产、人均销售收入分别约为这些外国公司平均值的1/20和1/26，人均净利润则是人家的1/200。
这样的效率让李毅中无法忍受。他开始在企业中实行主辅分离、改制分流等措施，整合企业资源。反对的声音很快响起。“裁员是最大的难题。”中石化一位管理人员回忆说。为此李毅中亲自出马，在山东境内部署五个重点项目，使裁员得以顺利进行，为日后中石化效益的好转奠定了基础。
李毅中认为，要把中石化带出困境，除了裁员等内部改革外必须借助外力。2000年10月和2001年8月，中国石化(13.03,-0.78,-5.65%,吧)分别在香港、纽约、伦敦和上海上市，成为中国证券市场唯一一家在境内外4地均上市的公司。那年，李毅中在证券市场敲锣的场面经常出现在报纸杂志的封面上。
2000年开始，李毅中在全国收购中小加油站，与国内主要竞争对手中石油抢食地盘。今天很多挂着“SINOPEC”字样的加油站就是那段时期从民营转化为国有的——还是整合，只是这次是将零散的民营油企整合进中石化的大框架。
2003年，李毅中出任国务院国有资产监督管理委员会党委书记、副主任后，提出国有企业的调整应由市场来决定、企业来做主的方法，目的是整合培育出30到50家具有国际竞争力的大公司、大集团。尽管他日后离开了国资委，但直至今天，中国国有企业大集团化战略仍在进行——出现在世界500强名单上的中国企业也越来越多。
2005年2月，李毅中被火线调任安监总局局长。这实在不是一个美差——当时，很多国内安全生产专家预言中国第五次事故高峰已经来临了，谁来都倒霉。
石化出身的李毅中经过一段时间的事故处理和调查后发现：中国煤矿事故的70%出自小煤矿。
李毅中来到安监总局不久在一次全国会议上说，“中国煤矿安全问题主要出自小煤矿。小煤矿问题解决了，煤矿事故也就基本解决了”——对小煤矿企业进行有效整合成为他的首要选择。
循着这一观念，安监总局向国务院提交了“3年解决小煤矿问题”报告，很快得到国务院的批复，决定要在3年内关闭一万处不具备安全生产条件和产能落后的小煤矿，鼓励国有大矿兼并小矿。
不久，曾经在1988年担任过国务院安全生产委员会成员的李毅中，提出了安全生产五要素建设，提倡建立安全生产法制和安全文化体系。
关闭小煤矿，对李毅中来说，除了可以消除安全隐患，另一个目的是通过对极端零散的煤矿企业的整合，提高煤矿企业的集中度，推进中国煤炭产业升级。
在一次事故现场，李毅中看到满山挖得乱七八糟的小煤矿说，“青山秀水就这样糟蹋了，这样的小矿怎么建设我国的工业现代化啊？”
