主持人：今天我们非常高兴的请到了我们CIO的实战专家吴文钊老师，请吴老师跟大家打个招呼。
吴文钊：大家好,我现在不做CIO的这种工作了，在后期做了一些咨询业务的事情。包括IT咨询，管理咨询等等，包括软件的实施。今天也非常荣幸受比特网的邀请来和大家共同探讨CIO在未来的路径当中应该如何前进和发展。
主持人：吴老师要么做CIO，要么和CIO一起做IT的项目。真正在IT从业者里面，像吴老师这么资深的人数量并不多，今天我们非常期待吴老师跟我们一起分享CIO非常好的有关的经验。今天我们讨论一下关于CIO的价值和决策、职能相关的问题。先请吴老师跟大家分享一下在中国怎样定义CIO这个群体，CIO在目前的中国企业当中能够发挥什么样的作用?请吴老师做一个简单的分析。
吴文钊：今天我第一次看到这个议题，感觉这个议题提得非常的经典。实际上怎样定义CIO这个定义多种多样，根据我自己的实践过程，包括后期做管理咨询的经验总结，我基本上把CIO定义为一个高层的管理者，这样的角色。他实际上在参与公司的许多重大决策。如果说，是这样的定义，实际上在目前我们很多的企业里面所谓的CIO们，实际上他不是，他扮演着一个信息处的处长，或者信息中心的主任，或者是一个部门的部门长。这些人，由于他的层级是处在企业管理过程当中的中层位置，在这样的情况下，他并不参与决策。所以我们要去看，这些中层领导者的上级是谁?如果说这个上级是个副总，甚至是某些企业的主管IT部门的就是他的CEO，这些人才是真正的CIO。但是用IT的决度，用IT的话来说，我们可以把CIO的概念变窄。就是IT部门的负责人，给纳入到CIO的范畴。从这种角度讲，我们也需要把CIO管理者的概念强化，他不是技术的推动者，他在企业运作过程中，是一个管理的推动者。应该是这样的定义包括他的作用和内涵。我想大概应该这样来谈。
对于他的能力的要求，我想应当包含几个方面。
第一个，他一定要懂自己的企业。包含几个方面。一个是业务，一个是公司的战略，一个是公司的产品，一个是企业的管理。所以说，作为一个CIO来讲，他实际上要平滩公司整个运作的各个环节。只有这样，你才有资格和各个部门展开对话，才有资格和你的直接上级以及其他的公司领导展开对话，因为你已经有了足够的基础的积累，知识的积累，包括技能的积累。
我知道咱们国内，有几家大型企业的CIO做得都很不错，实际上他们就是用这种要求要求自己的。如果不是这种要求，他根本做不出来优秀的CIO的这种形象。所以我相信，我们在现场的每一位嘉宾，包括参与者，都希望把自己塑造成为一个优秀的管理者的形象。当然了，优秀的IT工作者的形象是一个基础，没有这个基础，没法承担CIO具体的管理工作。
主持人：听了吴老师的介绍，我们可以把CIO理解成公司高层的管理者。实际上在企业里面真正负责IT部门的人物，能够直接对决策有影响的管理者，才是真正的CIO，对企业邮足够的了解，企业本身有相关部门的业务，公司的战略，包括产品都有一定的了解，这样对CIO整个的角色和能力的定位，都提出了很高的要求。您90年代的时候自己是一个CIO，和那的时候的CIO相比，您觉得这些年来有什么样的变化?有没有什么延展呢?
吴文钊：应该说有很大的差异。我在做ICO的时候，实际上在此之前，我大概经历了长达三到四年的读书活动。这个活动就是死啃管理的书籍，这里面不论是战略、营销、仓储，那时候还没有物流的词汇，这些东西都认真的学习，不仅仅读了一遍，而且把每一遍读完的东西纳入到信息系统里去。纳入当中，要和企业真正的业务流程进行有机的衔接，所以我想读书是必须也是必然的道路，否则的话，你不经历这个过程，你对企业的管理知识，你没有基础，这样就无法承担信息化的工作。
第二，在那个时期，你同时还在承担着整体的设计者。这个信息系统应该怎么搭建，你一定是自己在操盘。 而且你也会参与部分的决策和部分的编程。这些东西你都要参与，也就是我们所说的需求、概要、详细的部分核心代码。为什么呢?因为在八十年代末期和九十年代中期，那时候做信息化的人比较少。你既然说你比较懂，还能够做那些事情，那时候对开发语言的事情还能够干。那个时期主要在扮演着要了解企业的管理知识，你可能会要亲身参与到信息化的设计和建设过程当中去，而这个是非常细节性的参与，不是那种表面化的参与。同时，你是要做和其他部门的协调和协同，包括企业的领导者，这些工作你都要去做。在今天，我想CIO的角色，已经产生了非常大的变化。
第一，他不会再关心具体的设计和代码。他可能更关注需求。
第二，他可能不必再真正的去学习那么多的管理书籍。但是，他需要请一家咨询公司来告诉他企业的管理究竟怎么做。不论是管理咨询也罢，不论是流程咨询也罢，他一定要请，请过来之后，通过咨询的过程来进行学习。
第三，我们过去没有软件，没有现成的成品软件。那时候SAP根本没有进入中国，中国的信息化刚刚初起。而今天，我们发生了重大变化，各种软件都存在，你不必再关心这个软件究竟是怎么搭的，究竟怎么设计的，数据库体系如何建的，这些东西在你的眼里面都不存在，都是透明的，你可以不去关心它了。
第四，他未来的角色更加应当是关注在管理和协同。我们现在讲的一切都在协同的环境当中，实际上协同是一个管理词汇。他要协同一系列的管理环节，不仅仅在软件上的协同，软件协同只不过把人的协同，能够固化的部分固化了，但是绝大部分还是要依赖于人的沟通。
关于知识、管理，软件，协同性这四方面的变化是非常巨大的。所以这个时代的CIO比我们那个时代的CIO幸福得多。当然所面临的挑战也非常的巨大。你能够看到企业的管理者再也不是我们那个时代的管理者了，是有知识，有文化，有远见，有思想的管理者。在这种情况下，你要去顺服他，推动他们，需要你更多的积累。
主持人：吴老师这段阐述非常精彩。从开始吴老师做CIO的时候，所经历的这些东西，就已经指出了CIO需要的两大环节，第一就是管理，第二就是技术。包括吴老师所说现在CIO他们所面临的一些事情，以及他们的这个时代所提出的要求，面对更加有知识、有文化的管理者，他们怎么来补充自己相关的知识和能力，来去推动信息系统的构建。既然谈到技术和管理，这么多年过来，CIO可能面临到的问题还是集中在技术和管理来方面，在这两方面他们会面临什么样的问题?
吴文钊：CIO刚才已经定义为管理者。既然是管理者，我们必须要求CIO这个人的行为与思维一定要以管理者的面貌出现，而不是以技术人员的面貌出现。在这个过程当中，实际上要做一个人生的跨越，第一个技术人员怎么能够跨越成者?这里面没有太多的诀窍，只能说靠个人的感悟。我始终有这样的观点，叫龙生龙，凤生凤，这个很难改变。一个技术人员要想跨越成管理者，这个不在于技术的把握和知识的积累，最核心是你本身这个人要具有对管理的感悟，只有这样的人才能够操盘管理。在中国的社会当中，我相信我们在座的所有人，都已经知道，中国的管理是两个不同层级的管理，一个是中国式的管理，一个是西方化的管理。任何一个管理者，不可能同时适应两种类型的管理。
你去看外资企业公司的管理者他的管理模式是什么?很简单，计划与目标，剩下就是操作。中国的管理者，在管理过程当中，没那么简单，在充满复杂的官僚群体，或者是人事斗争的群体当中。西方这方面虽然有，但是会非常弱一些。你要把自己的定位想清楚，你这个人适合于西式的管理模式，还是能够适应中国式的管理模式，所以说，在这里面要有一个跨越，就是要把自己定位于一个管理者，而不是定位于一个IT者，这个跨越并不容易。我想对所有的CIO们，或者准CIO们最大的挑战。
第三就是管理才能。不论是中国式的管理，还是西方式的管理，实际上就是涉及到你怎么去管。中国的企业也是管人，西方的企业也是管人的，关键是你怎么去管理。这里面，中国有句话叫企业领袖。这个实际上在任何的CIO掌控的部门里面，你就是IT部门的领袖，你一定要把自己当做一个领袖对待，只有这样的话，你才能够前进。那么谁是领袖?其实可以这么讲，没有什么人是天生的领袖，我们去看一看毛泽东的成长路线，我们再去看看周恩来的成长路线，以及邓小平的成长路线，这些人是大家天天在电视当中能够看到的，他们的成长路线，就表明着从一个基层的管理者，走向国家管理者的道路。我相信我们未来的CIO们多看看这些东西的话，会对自己的提高带来很大的益处。
