主持人：就是一步一步成长起来。刚才吴老师提到的，中国的CIO更多面临中国式的管理。在这样管理模式下，怎么样能够去适应和发展，怎么面对中国式的管理，这种复杂的环境下，怎么处理好关系呢?
吴文钊：你刚才提的是CIO的权术。实际上在CIO的角色里面，他在企业当中，永远是一个弱势群体。这点，我必须要提醒每一位IT的工作者。为什么这么讲呢?你去看看企业的CEO最关注哪些部门?财务他肯定会关注，销售是最最关注的，所有的资金的获取过程，资金的主要来源过程，全部来源于销售。还有采购，接下来还有一个部门就是人。在中国的企业，叫做如果你不把人事来当人事来做的话，这个部门，它就没价值。如果你真的把它当做人事来做的话，这个部门的价值变得非常大。在这种情况下，我们能看到企业真正关注的，尤其是大型企业真正关注的是三个核心加一个积分点就是人。还有没有别的部门呢?大家会说制造、研发也很关注，这个东西是相对的。当这个企业走到一定程度的时候，尤其它进入到国际市场，中国的领先地位的时候，他会对制造关注，为什么?质量!他要求创立品牌，品牌的基础实际上就是企业的成品质量。
当企业做到一定程度的时候，它对于创新感觉到非常重要。为什么?在国际竞争、国内竞争中，如果你想做领头羊的话，你的产品一定要有创新。大家记得海尔的总裁张瑞敏，在03年曾经说过，洗衣机，大家用洗衣机的核心目的就是洗衣服。怎么来做一个不用水就能够洗衣服的洗衣机呢?他要求企业市场中领先，你一定要关注每一个客户、用户最关注的点，他解决的这个问题的点。
IT在现实企业当中，它实际上已经走到了一个基础设施、环境的环节当中。举一个简单的例子，犹如我们写字用的笔，画图用的尺，就是这样的东西，不要把它抬得太高，不要贬得太低。他关心企业的业务情况，发展情况，这是企业老板关注的核心点。所以说CIO一定要把自己的核心定位抓住。你在企业当中实际上就是一个工具，就是一个基础设施。你不要想去和营销部门争风，也不要去和采购部门争风。在采购、营销和财务这三个环节里面，那些都是企业关键的命脉。这是第一个方面，就是CIO一定要有一个非常清晰的定位。
第二，由于CIO所处的这个角色，在这个角色运作过程当中，你所牵涉到很多的评级部门。比方说你是信息中心的主任，一定有市场部的负责人，一定有负责生产调动的部门负责人，也一定要有采购部门的负责人，这种情况下，你如何推动他们信息化的欲望，如何推动他们的思维和公司战略思维的协同，这种东西有难度。所有各个部门的负责人，所关注的都是自己的本职工作，信息化从来不是他们的主业。关系好，他可以帮你，如果关系不好，他可以用政治的方式，策略的方式给你搪塞掉。这些东西，你怎么办?这个叫做，所有人都会唱高调，都会喊着支持你信息化的工作，但是事实上，你真正操作的时候，并不是如此。我记得我在曾经操作一家企业的时候，也是国内一家非常著名的大型企业，那个企业，其中有一个信息中心的主任，还有几大事业部，其中有一个信息中心的主任对这个项目持反对态度，另外的信息中心主任都持支持的态度，包括总的信息中心的负责人。企业最高领导，为了推动信息化工作，曾经下过一个死令，叫做谁不支持，谁就地免职。最后这个负责人被免职了。但是这种事情发生一次还可以，发生多次的话，其他部门的人都会恨死了。所以说，在这种情况下，我想，你最核心的手段和方法是依赖于企业的最高领导者去推动信息化。你要诱导企业的领导者，成为三个信息化的桥梁，第一个是倡导者，第二个是推动者，第三个一定是参与者。为什么说叫倡导呢?任何一个企业在上信息化的时候，总是有吹风的过程。吹风的过程就是一个倡导的过程。我们原来说一把手原则，其实我认为一把手原则是一个早就过时的概念了。我记得八十年代末，九十年代初，那时候我们还对一把手原则感兴趣，那时候国资企业，大家是计划经济。现在是市场经济和竞争经济，不是一把手的原则，这个时候领导者一定是倡导者。他要根据企业的战略、发展、竞争和企业对于管理的需求，来决定信息化是否上还是不上，什么时候上，怎么上，这些关键性的问题。所以说他一定要倡导者。也就是整个企业的信息化决策权在老板。
当你上的时候，他一定要成为推动者。我今天确定要上了，他一定要说服整个管理班子。管理班子说服之后，他一定是所有的中高层。这种情况下，他就成为真正的推动者。真正实施的时候，他一定是参与者。这时候的参与者，他不是亲历亲维的，他要了解每个阶段每个过程的进度，包括了解每个阶段所面临的问题和挑战。也就是信息中心的主任要驱动你的老板扮演这三个角色，当这三个角色成立的话，你的信息化，肯定成功。如果这三个角色中少了一个角色的话，这个信息化未必成功。在这里面大家觉得奇怪，你为什么不谈软件公司的事情，不谈实施的难度?其实没有难度。信息化在我的眼里没有黑洞，所谓的黑洞是人为的。如果企业有需求，怎么上都应当成功，如果不成功，只有几个问题。第一个实施公司太差了，第二个就是软件太差了，第三个就是大家没有在签协议之前，把需求定义好，我应当做什么，不应当做什么，哪些第一阶段做，哪些第二阶段做?你在某一个时间段内，把所有的需求都加载的话，对不起?这件事肯定不成功。所以说，只有三个问题难以解决。把这三个问题全部解决的话，你放心，信息化没有什么难度，一定会成为坦途。
主持人：吴老师也解决了我另外想问的问题。就是关于CIO如何来推动信息化项目的前进。实际上之前我在一些采访当中也遇到过这样一些情况。有的CIO说，一定要让我的老板依赖于我的信息系统，让他主动的帮助我推动这个东西，甚至拉在一起加班这些事。如果达到这种程度，一般情况下这个项目成功的几率非常高。吴老师也解释了，信息化项目不成功就是在某个环节出现了问题。刚才您提到每个部门有每个部门的需求，公司的整体战略又有一个需求，怎么处理这中间的问题?
吴文钊：国内信息化运作过程当中，我们称之为叫甲乙方，甲乙方在最后的付款过程当中，往往牵涉到这个问题。大家一开始需求没有想好。在这里，我就想什么叫需求?难道我们在签协议之前，由乙方所协作的那份建议书就是需求吗?包括投标书的说明那个就是需求吗?其实，那些东西都不是需求。什么叫需求?实际上是围绕着企业运作过程当中的每一个环节管理流程，规则和制度，以及表单的集合，这个实际上是企业管理的真正需求。不是什么IT的架构，也不是什么网络的布局，那些东西都不是需求，那些东西是最简单不过了。但是，企业真正的内核实际上就是刚才所说，就是一个企业完整的运作模型体系，这个东西你一定要抓到，如果这个东西你不抓到的话，你就没有需求。在这里面，大家会说，我并不是要上你所说的企业整体的信息化，我只想上CRM。我就告诉大家，CRM是什么?这个东西是现在的词汇，早在四五十年前没有CRM之前，美国人天天做这个事情，就是客户的管理。只不过由于IT的发展，大家需要一种原则、理论去驱动某种软件商利益的时候，CRM诞生了。它并不是一个多么复杂的东西，它没有理论，也就是实践过程的总结。在这种情况下，我们一定要了解CRM的核心是什么，就是客户关系。不论客户跟踪，还是客户的筛选，他就是客户的管理过程，就是任何一个大客户的经理，从发现客户，到跟踪客户，一直到签单，以及签单之后的整体项目的运作过程的周期以及后续的项目，可能接二连三，这个过程就是客户的生命周期过程。这些东西谁来告诉你?每个企业都不一样。做电话营销的是一类，做家电的是一类，做大设备，制造业设备的客户管理又是一类，截然不同，这个东西没有理论，怎么去做?你一定要把这种理论和现实结合起来，你去把现实当中的东西和理论的东西进行完整的结合。这件事情谁能做，只有咨询公司。这个咨询公司不是实施公司，我们现在很多软件公司是实施公司，也有很多的咨询公司是实施公司，你一定要请流程管理的咨询公司，他来告诉你，这个东西应当怎么做。这个东西用不着软件商，这是一个常理性的东西。
你要去做分销，分销也一样，你一定要了解企业当对分销的需求。这个东西都是企业整体当中其中的子模型。大家有时候会说，你必须得告诉我功能，必须告诉我这个客户的界面是什么样的。这些东西，其实根本不关键，你去看一看，现在叫订票系统，航班的订票系统，包括我们到机场去做的换票的过程，他们的系统非常简单，都是敲字符走的，都是传统终端去做的，没有那么复杂的界面。实际上企业真正需求的，就是用最简单的方式给我解决我最需要的东西。由于现在Windows的习惯，造就了很多的习惯使用者，在这样的环境当中，大家对图形界面的要求高一些。还有查询需求，检索需求，这些东西都存在，但是这些东西的前提都是刚才说的，对于企业模型的理解，只有把这些内容抓到了之后，剩下的东西都是边角料。不论怎么查询，企业模型完整的话，都能查到。剩下就是数据库的设计技巧没有太难的东西。
主持人：吴老师通过一段精彩的阐述，可以说，吴老师的意思就是怎么样去提炼一个需求，怎么样把它简化，以及处理需求之间的关系。刚才提到的一个问题我必须感兴趣，就是怎么让咨询公司帮助企业进行相关的规划和整理，就是借助一个外脑，这个问题我比较关注，请您谈一下，结合您多年资深的实际经验和经历谈一下吧!
吴文钊：实际上咨询业就没有什么奥秘。简单说，它有两个方面。
第一、首先要理解企业。
第二、完整性的思考，或者叫做系统性的思考。就是这样的两个基础，第一理解，第二思考，最后一个就是要通过逻辑化的手段把这些事物表达清楚，让这些客户能够看得懂你的咨询状况，当然在具体操作过程当中，没那么简单。整体来讲，就是两个核心环节。理解客户真正的企业情况，还有整体性的思考。有了这么两个基础，最后得到的结论就是逻辑性的表达。这种逻辑，我称之为叫逻辑术。咨询业没有太多的奥秘，它强调几点。第一叫系统思考，第二叫职业化。这两点如果你做到的话，出来的东西一定好看。一是要好吃，也是要好看。好看容易达到，你经过一年半载的训练都可以达到，但是要好吃，这个事实际上是需要功底的。这个功底来自于哪呢?实际上，所有的咨询者如果本身都是管理者的话，这个咨询肯定能做好。如果咨询者本身不是管理者的话，这个项目做不好。就这么简单。刚才说的不论是对企业的理解，大家都理解得差不多，对于系统分析，大家也都差不多，但是最后你出来的结论不一样，这实际上是功力的问题。你是不是管理者，管理者看问题的角度和顾问看问题的角度是有差异的。
我大概在今年五、六月份刚写了一个小册子，书名我也没想好，大概十万字。我是讲，我击败了中国两家著名的咨询公司。也就是投了一标，而且双方出动了大批的合伙人，我一个人单枪匹马。为什么呢?实际上我是一个管理高手，那些人只是一个咨询高手，之间的差异在那，他们会的东西我全明白，我明白的东西他们不懂。差异就在这儿。大家如果看了之后，可能会对很多人有启发，这个启发主要包含几点。
第一、我会告诉你如何了解企业，你要了解企业，哪些问题是最关键的?有的人访谈企业在投标之前，对企业可能做了三四天的访谈，有的人可能只是问了几个问题。但是得到了结论，可能是一样的，也可能是不一样的。但是最关键的是你那几个问题如果问到了点子上，可能对你这个项目未来的引导和方向，包括抓住企业老板头脑当中的思考是非常有作用的。
第二、你如何去给竞争对手设置壁垒，你投标的时候肯定是好几家。你可能知道这个竞争对手是谁，也可能不知道。其实无所谓。如果你是高手的话，你一定要在这个片子里面，设置壁垒给对方。怎么去设?你要把你自己对于企业的理解纳入到你的片子里去?而且着重去谈，让企业老板认同这些。别的公司没有讲到这个观点的话，老板自然把对手pass掉了。
主持人：如果读者感兴趣的话，可以到我们的网站上看一下吴老师的相关连载。吴老师刚才所说的，就是企业在借助外脑的时候，一定看重外脑的层次，一定要选择像吴老师既有管理经验和咨询经验的高手来进行企业帮助。刚才您也提到，现在技术的各种词汇层出不穷，在这种包括技术、管理的切入点也好，都是不断的爆炸的时代。CIO怎么来不会让自己迷失在信息爆炸的环境当中，怎么去选择自己需要的产品?因为现在琳琅满目的产品太多了。
