吴文钊：CIO难免不受诱惑。因为往往这些新词也灌输到企业的CEO的大脑当中。如果你做CIO，你不知道这个事情的话，当CEO一提的时候，你可能哑口无言。你不能说是也不能说不是。所以说作为一个优秀的CIO一定要关注各种词汇的内涵，最好能够了解它的实质和本质。比如我们讲的MRP和MRP2，这两个词汇，你只有了解了，这两个词汇的关键点在哪，这样的话，CEO问起来的话，你能够非常简捷的应付自如了。
我想，作为一个CIO最核心的，在你选择词汇的时候，或者说选择词汇背后的软件体系的时候，你一定要关注企业的发展方向和战略。比方说，你的企业是需要做精义制造的，你所上的新的系统，不论是什么词汇，你一定要关注你的软件，能否支撑你的精义制造。
如果你的企业不仅仅要上精义，还要上柔性，你要考虑你的设计体系能否跟得上柔性。你的包括全球化的设计体系，像这种东西，必须得关注。你不论是什么样的词汇，你要了解词汇的内涵，第二你要选择你自己企业的战略，跟着这些战略跑，你不会错的。如果说你们的企业，从来没想着要做一个财务大集中的战略设想，结果你搞了一个财务大集中的系统，你放心这个，所有的分子公司反对你，老板也反对你。因为你的思考违背了企业领导者的意志。所以说上什么样的软件，最核心是要跟着企业的战略跑，如果企业没有战略，那么你就要跟着老板的思维跑，老板的思维就是企业的战略，企业家的成长过程就是老板思维。老板思维就是战略，他没走的这些路都成功了，那么他的企业也成功了。你千万不要自己出奇制胜。
主持人：像吴老师说的，实际上我们还要再次提醒CIO理解自己在企业当中的位置。一定要配合老板的思路去做一些东西。谈了半天，我们谈了最多CIO关心的问题，就是怎么样成为一个合格的CIO又怎么样成为一个优秀的CIO，这是我跟CIO接触的人群当中，他们所关心的问题。
吴文钊：我不知道这个问题大家为什么这么关注。因为我想，这个东西本身就是一个锤炼的过程。《钢铁是怎样炼成的》，就是这么一个过程。从思维角度来讲，人类的思维有几个方面是比较难以琢磨的，也是最难以修炼的。这些东西，可能是CIO在成长过程当中需要做出重大的突破。
第一个是思考模式，这个东西，是极为关键的。为了让大家修炼成功，我建议大家学习一下《彼得圣吉》的第五项修炼，你只需要看第五项修炼当中的第一、二章就足够了，它在告诉你如何去思考问题。所以说，当我们学会了如何思考，尤其是系统思考的话，大家对于事物的看法会产生很大的变化。在这个过程当中，它不是一个纯粹的辩证法，它实际上是一个多角度的不同的思考。它不仅仅对企业有效，包括对国家战略的决策都有效。
在你修炼之后，你要学会如何去管理。因为CIO一直在强调你是一个管理者，你怎么去管理，你要去学会管理当中你洞察所有人的能力了解不了解，这个人说什么话弦外之音是什么。他说什么，在办公室说什么话，这些东西你一定要洞察，而且洞察的速度要求很快。也就是你的本领，可能不次于CHO的能力。因为技术人员的思维太动态了。
关于组织的东西，你一定要非常理解。一个企业它有一个组织，一个团队也要有一个组织，在组织里面你如何去布局，这些东西你都要去考虑。组织一定要搭配非常适合的人，去操作一个小的团队，小的班子。
关于协同，你需要协调很多的部门。有的人适合于做协同，有的人不太适合于做协同。周恩来的作用是推销，把毛泽东思想推向蒋介石的阵营，推向自己的阵营，这就是他最大的作用。你必须要了解如何去协同和自己的能力，如果能力不足的话，选择有一个副手支撑你，如果你觉得自己的能力行的话，就自己独挡一面就行了。
你必须要有负责的知识祭奠，有得了这些东西之后，你所有的事情都可以和别人去探讨。如果你要做这样的一步，你说的任何话，做的任何事情，大家都会以一种信任的视角去看待。在这种情况下，你的推动强度可能会加强。所以我想，抓住这几个方面，可能会更好一些，这就是作为CIO来讲，你所需要掌握的一些基本素养和能力。
最后，刚才说的都是对于内部的，最后一个方面就是和外部之间的沟通。因为未来的CIO你一定要平衡两个方面的利益。
第一、内部的信息中心的组织，如果是足够强大的话，你对于外部机构的需求，你实际上是弱化的。如果说，你自己的信息中心，不够强大的话，你自己就是一个弱者。在这种情况下，你对于外部机构的需求，就会变得非常旺盛。在这种情况下，你一定要了解你在哪些点上，需要外部机构的支撑。
比方说要不要做咨询，要不要做战略，要不要做流程，要不要请什么专家，到企业进行管理，这些东西你一定要做到心中有数。
最后就是上软件，包括软件的实施。那是最简单不过的事情了。而前期的铺垫才是真刀实枪的，打破一些观念上的不同，让所有的关键点统一起来。这些事情远比最后的选型、实施来得复杂得多。我们过去信息化的失败往往前面都没有做，一上来，就做信息化，你就会面对很多的问题。如果你在前面做很多的铺垫了，到后面的实施没那么多事。这就是理想当中的信息化的实施过程，当然和大家的现实操作过程，可能还是有差异的，尤其是对于那些非常庞大的企业，对于信息化的实施需求，包括管理需求都是非常特例的，他们带有指定性的需求。什么时间、什么地点，什么时间交货，这都是非常严格的。但是我们能够看到，这些很庞大的客户，在对待外国供应商的时候没那么多事了，他们经常听着外国供应商的。也就是我们国内的这些供应商还不够大，当你强大到一定程度的时候，你可以和你的大型客户平起平坐，从道理上来讲，大的供应商，小的供应商都应该平起平坐。但是中国人对SAP、对Oracle包括对微软都是另眼相看的。
主持人：最后请吴老师给我们简单总结一下，在未来CIO可能还将会出现什么新的职能，会有什么新的变化，包括未来CIO怎么去创新?
吴文钊：CIO职能的变化，我想不会有什么太大的变化。因为CIO这个东西，从90年代末期，随着互联网传到中国，不论怎么变，它的职能不会产生什么变化。但是对于CIO的要求，会产生变化。也就是说，你的更新速度和效率要快，如果更新的速度和效率能够达到快的话，要求你自己要学会学习方法。这些东西，我想是一种意会的，没有办法做言传的东西，只能靠自己不断去体会了。我想它的变化可能在这。但是从职能角度来讲不会有太大的变化，因为前面已经对CIO未来的特点做了介绍了。
CIO的创新，我还真说不好，因为我不知道CIO能够产生什么样的动力会创新?在技术上他没有可能，他主要拿别人的技术。在管理上，我想他的创新点可能更多的借助于流程再造。因为流程再造是CIO的腿，没有流程再造的过程，CIO所操作的所有信息化的项目，都是原有流程的翻版。所以说，我们未来的CIO在运作大项目之前，一定要让企业的领导群体都意识到BPR的价值，如果意识到了，这样，你的创新点就出来了。因为国内真正在上信息化之前，操作流程重组的不算太多，做流程梳理的一大堆，真正做BPR的不多。因为BPR要跟着战略跑，不会跟着信息化跑。如果你能够推动BPR，未必不是一个很好的点。因为企业的CEO们，也需要一种东西去触发它的变革。这时候BPR恰恰是能够借助于信息化的事件来产生。所以说信息化有它存在的价值，尤其是对于企业的老板在选择变革的过程当中，IT或者叫信息化恰恰是触发的这么一个点，而是非常好的点，冠冕堂皇，老板们很喜欢。
主持人：今天我们时间过得非常快，吴老师阐述得非常精彩，从最开始的整个CIO的定义，高层的管理者，一直到后来怎么来强化CIO的知识、管理，包括实践项目，经过前期良好的铺垫之后，这是一个水到渠成的过程。最后请吴老师给我们总结一下，还有没有什么新的内容跟我们CIO一起分享的。
吴文钊：其实CIO有一点要记住，不要太把自己当人物看，这个似乎有点玩笑。刚才已经说了，CIO的定位，在企业当中的定位，因为他是一个小角色，所以注定了你不要太把自己当作人物看了。你要推动老板，要靠着你的口若悬河去说。所以我们悠着点，不要让自己太突出了，太突出的话，大家会认为，CIO你作为一个工具，整个管理企业的工具，你一定要做得相对踏实一点。
主持人：像吴老师所说的，我们以前曾经也有这种相关的阐述。时间过得很快，今天的谈话，希望能给读者们，能吸取吴老师的经验，如果有兴趣的话，可以去关注吴老师的一些著作，也希望吴老师今后能出一本《CIO是怎样炼成的》，我们这期的CIO访谈到此结束，非常感谢吴老师到我们这作客，也希望吴老师能够经常跟我们进行交流，感谢各位网友的关注，再见!
