那么，这个过程当中，供应商的自身的配合也是非常重要的。几乎在一个省里面有二十几个系统，同时又二十来个平台要对接，我们30多个省要同时进行。所以，供应商资源了冲突和争抢，也成为了焦点问题，所以面临很大的挑战。那么，这个时间从国家重组改革的角度来说，不能太长。从企业自身的利益来讲，也不希望太长。但是，这里面的环节很多。
一方面是我们的任务和我们应对这方面的挑战的安排。从总体的架构来讲，要前瞻性的构建灵活可配置的企业级的IT的系统，以快速响应变化的市场和业务，应该来说，这几年无论是CRM还是配套产品，都有大幅度的提升，同时跨网络的融合的组合产品也有大幅度的提升。我们在BSS、OSS、MSS不同的方面有一些不同的考虑。比如说BSS，主要是提升向客户一致性的体验。努力使客户可以感知跟电信企业不同的渠道打交道，感受像跟一个人打交道一样，我们在力推所有渠道的整合，有一些省公司做得很好，比如说上海省公司、江苏省公司等等，都做了很多左右成效的工作。
另外一个是服务于全网运营和移动业务运营能力的提升。应该说，目前各个省公司都在努力地进行这项工作，因为C网业务有一些新的特点，是固网没有的特点，所以原有的能力改造在进行当中，应该说这个时间很紧迫、任务很艰巨。
另外，中国电信这几年，在探索和实践在线和离线计费系统的融合问题，余额的共享问题。这一方面是为移动业务承建打下一个基础，另外一方面也是顺应我们这么多的增值业务、互联业务的崛起、发展，使计费系统能够直接跟这些平台有连接，实时地参与余额的扣款和库存等等。
另外一个方面就是营销方面的支撑。无论是组合捆绑还是新产品、新业务的推出，时间都很短，要求也很高，那么在BSS改造方面我们都要强化。另外，在数据架构层，要进一步完善企业的一些数据模型，以及总数据的编码，统一企业的各类业务走出去的一些编码，强化纵向的互联。那么，在组织管控方面，一方面进行整合和人员的集中，另一方面也是优化流程和制度的完善，以及自身的IT能力的增强。能够借助一些技术手段，电信与运营的经验，让人形成了这样一个习惯，采用更多的一些技术手段，来解决我们现在需求很多、人力资源有限这个方面的冲突。
下面，我介绍一下我们构建适应企业转型的信息化愿景。系统方面我们主要是建立OSS、BSS、MSS系统支撑，包括一些数据应用和企业的基础架构的管控。从管控的方面来说，一方面是组织架构建设，另外一方面是服务管理、需求管理、架构管理。主要是让我们的能力增强可以具有更多的商业价值。另外，这几年我们也强化了战略规划、商业的滚动规划、年度计划、具体项目的实施指导，经过了后期实施以后，再经过一些后评估，这样进行全程衔接、贯通的这样一个流程，促使整个规划的落实，目标的实现。
另外，在各个省公司的努力下，这几年进行了大量的系统的整合和集中。原先到部分的系统，都是在本地网层面的。从这一点来讲，其实我们在整个的过程当中，主要的难度和压力是在管理、流程、规则以及数据的整合上。我们的一个本地网，特别是像江苏很大的本地网，可能像一个小的国家，所以这个量很大，难度也是非常之大。所以，这几年基本上完成了省级系统的集中。
235个本地网，多的本地网可能有几十个系统，那么厂商也是非常多的。那么，工作上的管理也是难度比较大，经过了这几年整合之后，我们一个是横向的整合，第二个是纵向的集中，这两个是齐头并进的。
也就是说，今天我们承接C网打下的基础，尽管能力需要提升，但是基础是很好的。大家设想一下，如果系统还在本地网，那么C网的运营就不堪设想，怎么样跟固网融合？怎么样推进一些新的客户级的销售方案，这是很难想象的。
同时，也提升了品牌经营、精确管理、资源配置、移动业务。当然了，移动业务还在提升当中，为目前的数据迁移做准备。那么，我们这几年也强化了专业化队伍的建设，从横向、综合都进行了组织和集中。同时，建立了员工的职业发展通道，建立了IT骨干人才的队伍的建设和制度的办法，在整个的从集团到省到专业网，组建起了骨干队伍。一个是肯定了他们做出的成绩和贡献，还有他们的能力，另外一方面为吸引和留住人才创建好的环境和机制。IT的市场主要还是靠人，如果队伍稳定，人员素质能够上去，才可能体现出比较好的服务能力，技术还不是主要的。
另外，我们在国家信息化测评中心的帮助和支持下，这几年连续开展内部的评估，也进行了内部的排名，也正式地公布，推动各方面的提升。我们是着眼于整个IT服务能力的提升，从公司层面，涉及到了信息化的战略，决策层的重视程度、信息化的投入、信息化的组织建设、人员的能力建设、安全内控等方面，对整个公司层面体系进行评估。另外一个是对我们省公司IT的部门层面，对于一些IT的管理流程和制度，进行管理能力的评估。
还有一个是跨系统的，现在的系统基本上打通了，基本上不是一个单一系统孤岛式的运营，基本上是多个系统联合运营。那么，跨系统方面的一些评估。这几年我们对一些核心系统，特别是CRM的计费和网络管理，还有数据的核心应用平台等等。
那么，通过了这几年持续的评估，一方面总体在战略的规划的前提下，进行细化一些要求，来牵引各个省分公司的发展，同时正确地评判各自达到的水平和程度，给予充分地肯定、客观的评价，使得大家营造一个比较好的环境，使大家不断地进行能力的提升。
经过这几年的努力，无论在系统、数据和管控、队伍方面都有一些提升，这里列了一些对比，这就是之前、之后主要数据的对比。我们原先组合业务的受理是不支持的，你办3到5个业务的话，基本上一个业务一个业务办，而且你需要等，等完了一个需要等另外一个，对于用户浪费的时间比较长，而且在不同的系统受理，可能不同的本地网资费标准还不太一样。我们这几年，这方面有大幅度的提升，对于一些品牌性的业务，比如说我的e家，受理时间基本上在10分钟左右，而且一旦受理签一次字，相当于去超市买东西，你选了多少东西，一个单子然后来统一收费。那么，无论从方便性、时间上来讲，都有大大的改善。
这几年，有一些改善和提升，但是还有很多的空间和这个方面的要求，需要不断地完善。
目前，我们自己认为处在一个被动服务向主动服务转型的历史阶段。如果要真正地驱动企业的变革，提升企业的商业价值，还有很长的路要走，也希望业界给予我们很多的支持。包括通信产业报、国家信息化测评中心，还有我们今天获奖的埃森哲、IBM等等，今天在坐很多的无论是硬件还是软件的供应商，我们打造成一个很好的价值链，大家共同来推进中国电信信息化的建设。同时，也获得各自企业的成长。
第四部分，我们未来几年主要要达到的一些想法和思路。一个是尽快实现我们C网的迁移和我们综合业务的支撑。另外一个方面是不断地推出基于互联网、固网和移动网融合的一些业务，这里面包括了网络提供的一些，也包括增值业务平台提供的一些业务，做好各方面的支撑。
另外一方面是满足企业的横向的组合能力和纵向的价值链的提升，助力我们企业转型的推进。那么，我们也明确了未来5年主要的目标，一个是服务企业转型，另外一个是支持精确管理，以及创造企业新的业务价值。应该来说，后面几年的任务还是很艰巨的，尤其是在今、明两年是非常艰巨的，是非常充满挑战的这样一个阶段。我们有相信，在目标的迁移下，在我们很多友商的支持下，我们今年的重组能够完成，同时对于用户来讲，同时享受到固网和移动融合的业务，得到更多的实惠。
最终，我们想实现一个IT，这是我们的一个展望，希望给外部客户更好的感知，给客户一个更好的服务运营的能力。
我们基本上是围绕5个方面推进我们的工作，以及达到更好地创造价值，提升企业运营能力的目标，为全业务的经营，为企业的转型，为我们整个企业精确化的管理，成为一个精于运营的运营商，起到应起到的作用，体现IT的能力和价值。
作者：周益平，中国电信企业信息化部副总经理。本文是其在第五届中国电信业信息化论坛上的演讲。
