综观华立企业背景，显然可以看出这样一种企业架构意味着其信息化建设与其他的企业推行信息化完全不一样。“其他的企业推行信息化的目的，有的是代替手工劳动，有的是节约成本，有的目的是提高企业自身管理。这些信息化的目的实现对与独立的企业是很有必要的，也是很有效果的。但是从华立总部对信息化的需求来看，各个企业信息化程度能得到提高固然很重要，但是我们更加关心的却是管理控制。据陈钢介绍，整个华立集团有12000多人，而总部只有50多人，怎样依托信息手段将成员企业以及收购的公司管理控制起来，怎样实现总公司对下面公司的经营情况有知情权，通过某种手段进行管理，就显得尤为重要。

　　“同构系统，分布部署”是手段

　　“随着企业的发展壮大，无论是专业化还是多元化，华立集团遇到了分子公司的增加、地域的扩展、管理层次的增多、管理幅度的扩大。与之对应的是，我们的集团总部的是期望实现这样的控制和业绩目标：期望战略继续能够一如既往地得到坚定有力的执行，核心医药业务能够持续地增长，经营管理效率持续提升，营业成本和费用能够受控以及单位成本费用最好能够降低，从而实现盈利能力的持续提升，业务的可持续发展，以及成员企业的经营管理始终受控。”陈钢坦言。

　　因此，集团公司在新的战略规划的同时提出了新的要求，抓紧推进信息化工作开展，建立一个完整的网络体系和信息平台，强化信息的收集、分析、评价和监控，把集团信息化建设工作推向一个新的阶段，做出榜样，无愧于“信息化示范企业”称号。同时，为增强企业竞争能力、促进企业的发展提供一个更有效的平台。

　　怎样用最合理和最经济的人力物力实现对整个集团管理的有效控制，创造出促进企业的发展的更有效的平台，是陈钢日思夜想的问题。资源是有限的，任务是艰巨的，面对企业不断的调整和变动，陈钢是这样做的。即通过三个步骤实现管控。

　　第一个步骤：最基本的是组织。即通过科学的组织架构实现信息化的布控和管理。“我们采取联邦制矩阵型模式进行管理，我们理解的是集群制度，在华立各成员企业中，不同的企业规模信息化管理人员的层级是不一样的，有的是相应的高管负责管理，有的是二级部门，有的是三级部门，还有些规模小的公司只有一个信息化管理员，他们之间形成了一个覆盖整个华立的信息化组织网络。所以我们总部只有7个人，而整个华立集团信息化管理人员也就是60多人，人员可以根据需要随时在各地调配。

　　这样的信息化人员的分布形式可能会造成某个地区实施力度不均衡，因此，我们计划建立区域性服务中心，比如在重庆，华立集团的企业有医药、仪表、地产等，他们的业务虽然不一样，但是却是属于一个地区，这样如果抽出一些人专门负责重庆区域板块的所有不同业务的信息化服务，这样就可以大大的节约成本，提高管理效率。

　　由于企业的特殊组织形式，使华立集团在信息化实施道路上始终坚持一个原则。陈钢对此解释：“我们有个原则，所有信息化投资，谁受益谁承担。分块实施，不搞大而全的项目。”那是不是总公司对项目实施一概不过问了呢？对此，陈钢进一步解释，“虽然原则规定谁受益谁承担，但是总公司是具有项目管理权的，我们实施集中项目管理。即各个企业实施项目全部要得到总部的审批，总部派人指导，以及有关于一切系统选型，供应商选型、项目验收等总部都要参与。”