第二步，是制定合适的信息系统架构，该架构的一个基本目的是总部药对各企业的经营活动有知情权。例如我们正在搞集团财务项目，它包括核算，预算，资金监控，决策分析等，我们在项目实施过程中不搞大集中，而是采取“同构系统，分布式布置模式”，原因很简单，因为产业板块复杂，华立下面有4家上市公司，政策不允许把资金放到总部。我们只把总部关心的数据收集上来，进而对整个运行的效率产生好的影响。将来我们的OA及其他系统也采用“同构系统，分布部署模式”，各个企业同类板块尽可能用同样的系统。

　　第三步，就信息化基础设施而言，华立信息化建设不需要将不同企业都通过VPN等方式连接起来。按照陈钢的想法，各个企业内部自己建立的局域网应该相对独立，各个子集团可以建立自己的VPN，而企业间数据则采用一定的安全手段，通过公网进行传输。在数据库以及基础网络建设方面为什么不搞大集中整合呢？“因为很多企业都是购买过来的，很有可能再被卖掉，很多企业处于待售状态。因此没有必要通过VPN将所有企业连接起来。”陈钢坦言。

　　做医药行业的阿里巴巴

　　随着华立集团将医药作为企业今后发展的主营业务，陈钢认为这对于他个人而言，是个新的挑战，但是对于华立而言却是一个新的起点。他希望企业对此加大投资力度，而他自己也将在医药信息化建设方面努力探索。

　　据悉，作为国家发改委支持的华立医药产业链电子商务项目的一个重要子系统，陈钢带领的团队目前正在开发采购共享电子商务平台平台，他认为这个平台的成功开发具有战略意义。

　　何出此言呢？首先，对于医药板块并购进来的30多家医药企业，怎样将他们整合在一个平台，进而有效的控制他们呢？陈钢经过认真的分析，抓住了这些医药企业的共性，对于医药企业来讲，他们的主要原辅材料有很多是一样的，因此他认为通过采购入手，将不同的医药企业整合在一起，更为科学合理。

　　其次，如果这个采购电子商务平台的开发成功，还可能为华立开创一个新的业务领域。即通过我们自己的30多家医药企业，将此采购平台首先用起来，不断积累经验和数据，不断吸收医药原辅材料供应商，很可能发展成一个医药行业的管理平台，对外形成一个公共采购平台，这是一个很好的业务方向。进而成为医药行业的阿里巴巴。

　　当记者问及陈钢今后的工作规划，他很有信心的说：“其实除了努力实现医药行业的阿里巴巴的愿望之外，我还有一个大胆的想法，目前正在推动把华立信息化人员整合，打算成立一个专业性公司。努力开展对内服务，拓展外营业务，提升IT价值。对内服务，即成立区域服务中心为各个区域的各个企业提供信息化服务，服务于华立的业务扩张和业务运营；而外部业务则是主要指采购平台及其他与行业相关的重点运营平台的运营，用信息技术为华立开发出一个新的业务。对于信息人员的整合，我不是采取一下子将他们抽调过来，而是通过地区区域性服务中心的模式逐渐的集中，一步步整合过来。”

　　谈到自己在华立的目标和定位，陈钢概括说——“通过信息技术手段，催生新兴业务，成立行业虚拟组织，服务于华立扩张和运营对的集团管控的要求，降低华立和客户、供应商的经营成本，为各产业链提供差异化服务”。他告诉记者目前在华立最大的成就是构筑了一个服务于集团管控的信息资源共享环境。