我们谈了许多SOA。SOA所指称的是一种IT架构，可实现企业电子化与自动化，使IT追得上企业决策面的变化。但企业中谁应该最关心SOA呢？这答案依企业见仁见智。不过，一般而言，熟悉、规划与实践SOA的重责大任基本上直接落在信息长或技术长的身上。
为了好好的保住饭碗，近几年来各企业的信息长或技术长们都致力于了解与学习SOA，深怕那一天企业的CEO会跑过来对他们说：“XX某企业的信息长只需要一个月就修改商业自动化的程序，来配合企业新的经营策略与模式，那我们呢？”
在我们继续讨论这个问题前，请容我先小小岔题一下，但也是相关的主题。几年前，有一本叫《执行力(EXECTUTION)》的企管类书籍(作者：Larry Bossidy & Ram Charan，繁体版由台湾天下文化出版)。这本书曾高居Amazon.com 2002年商业畅总排行的第一名在台湾出版时，也造成整个业界的轰动。只要是管理者手上就会有一本，一直到现在，没事在公司走一圈，都至少眼睛的余光就可以扫到5、6本(所以这本书出版到现在，我大概读了三遍，但每次都是读别人的，自己从来没有花钱买过)。这是一本好书，特别是它谈到“落实执行力，已达到竞争力”的论点可以做为许多管理者的借镜。
自动化和执行力有什么关系？本文就是要来处理，如何从执行力角度来谈，商业自动化技术远胜CEO们平常不太关心的IT议题。在此之前，我要特别先针对这个本书的架构脉络，来分享我的一些看法。 CEO的三个身份–人事长、营运长、策略长
在整本书的脉络上，作者在全书一开始的地方提到，一个CEO应该身兼人事长、营运长、及策略长这三个角色(我想这种规划，并不是指企业中不再需要人事长、营运长、及策略长等这三个人，而是说CEO应该要掌握并了解这三个角色，理论上会还是会有人司其职地来来协助CEO，不过，CEO除了靠他们以外，还要了解掌握，并且成为他们的规划者与协调者，他应该是主导整个co-work 的连结)。
接下来，作者才在其它章节中，逐一地依人事长、营运长、及策略长的顺序来描述CEO在这三个身份中应该怎样扮演，最后，在成功落实这三个身份的执行后，即成就了书中所主要呈现的主题“执行力”(进而达到竞争力)。
首先，CEO应该要扮演人事长的角色来很切实地掌握人力资源的状态，唯有清楚地掌握人力的现况，CEO才有可能确切掌握公司的可行与不可行，一方面避免错误的决策(人力资源过剩或过操，都算是错误的决策)，另一方面也邀免人才流失所造成的风险与损失(企管的五管中，“人管”一向都是最难搞定的部份)。
之后，在人员稳定–对的人在对的位子上(“从A到A+”一书中也有类似的观念)时，接下来CEO才能进一步去要求并坚持营运质量，这里的营运质量，并不只单纯地指着客户满意度上在服务方面的营运质量，在广义上，它也涵括企业内部的质量，例如：成本的节省、人力的降低、流程的减少、绩效的提升等(所以作者有提到六个标准偏差等管理工具)。
