中广核集团CIO潘银生：作为一个央企的CIO，我认为，归根结底,做事就是做人。
目前，中国广东核电集团首要战略目标是大力发展以核电为主的清洁能源，并充分利用信息化提升生产能力。中广核集团上马ERP，资金和资源方面的投入不是主要问题，但其实施的风险却令决策层举棋不定，为此进行了长达5年的论证。将中广核集团的ERP项目做成国际核电界信息化建设的标杆、国资委中央企业信息化的典范，是2006年11月潘银生上任集团CIO时立下的军令状。
先做BPR 再上ERP
跨公司、跨部门的平台项目都会影响业务部门的日常工作和流程，说服和协调各公司业务部门共同梳理优化业务流、推进项目全面进展是整个项目的难点，也是潘银生2007年BPR项目的重点。与其他企业首先从财务系统上线不同，这次中广核集团直接从主营业务系统入手，与顾问公司合作从2007年5月到11月对全集团的共用技术、核电设计、工程建设和生产运营等核心业务领域以及集团战略、投资、预算、经营考核、人力资源和信息化六大管控流程进行了全面梳理，确立了整个集团业务流程总体框架，梳理并优化设计了这些业务领域的四级流程达1600多个，形成了相应的业务流程标准模板。
例如，在业务部门和财务部门的衔接上，由于业务部门是企业的收入和利润的来源，非常强势，不愿意将生产的数据和流程操作的黑匣子暴露给财务这个“账房先生”。为此，项目组需要多次将各公司的业务人员和财务、人力资源人员组织在一起研讨，做成标准的财务模板，将预算和经营计划衔接，将财务探头安插到业务流程过程中，在业务流程中设计生成财务成本的环节，不需要业务部门事后再报。
潘银生表示，事先把业务流程抓得深一点，吃得透一点，就会尽量降低系统上线之后发生业务与IT打架、系统需要再返工的几率。2008年,中广核集团将趁热打铁上马ERP。
人是主角
搞ERP最难的不是技术方案，而是让各公司和部门认可，做通“人”的问题，让各公司各部门意识到不是他们来配合做项目，而这是他们自己的事情，得自己参与，是IT部门在配合他们。
CIO这个职位平台以及中广核集团对这个项目的重视是潘银生工作能够顺利展开的重要保障。在项目启动大会上，集团一把手亲自参与，并提出各成员公司老总不只是要配合而是要参与项目建设。这样项目就有了尚方宝剑。在组建项目部时，潘银生挑选了各公司懂业务的中层干部作为此项目与各公司的联络人，沟通项目推进情况。而同时，各公司也都组建了由业务人员组成的公司ERP流程小组，推进落实和本公司相关的项目。这时，业务和管理人员成了主角，IT成了配角。
潘银生坦言，做事归根结底是做人。作为CIO，做事的过程中做通人的问题，就能发挥价值，做成标杆。
