上篇：集团型组织战略“落地”为什么需要信息化建设？
一、互联网时代，集团型组织面临的机遇与挑战
当托马斯?弗里德曼以一部《世界是平的》宣布全球化3.0时代的到来，实际上也就宣布了集团型组织管理信息化时代的到来。
在互联网时代，集团型组织迎来了新的机遇，我们可以采用各种信息化带来的新的规则、新的模式和新的手段，但同时，也带给了我们新的挑战：在全球化3.0时代，速度的重要性和决定性越发突出。组织的竞争与发展，已经不再是简单的大鱼吃小鱼，而是更为现实的快鱼吃慢鱼。
为了适应并抓住新时代的机遇，众多集团型组织在战略手段上发生了及时的转变：
◆ 从多元化扩张，向强大主业、阶梯发展转变；
◆ 由单一产业，向增值产业链扩张转变；
◆ 从简单融资，向复杂融资发展转变；
◆ 由单一营销职能，向复合职能结构转变；
◆ 从成员组织松散独立，向板块化整合转变；
◆ 由独立市场、品牌、营销，向整合运作转变。
同时，集团型组织在战略支撑上也形成了新的特点：
◆ 注重管理增效；
◆ 注重人力资源建设；
◆ 注重信息化建设；
◆ 注重文化建设。
随之而来的是集团型组织管理上的转变：
◆ 组织层级，由原来的金字塔、放射状管理，逐渐转变为扁平化、矩阵式管理；
◆ 决策运筹，由原来的分权制，逐渐向新形式的集权制转变，使得管理、资金、人力资源、信息大集中；
◆ 管理范围，也由原来的单一地域管理，向跨地域管理转变；
◆ 管理方式，由原来的传统公文驱动，向业务、管理、决策信息化转变。
而这些组织管理上的转变，无不强调了集团型组织内部协同性的必要性和重要性，同时突显了内部信息化建设的必要性和重要性。
当战略手段、战略支撑、组织管理形成新的转变之后，一切焦点便集中到了战略实施上，面对新的环境，新的形式，新的机遇，新的挑战，我们的战略如何适应时代的要求？如何才能保证在新环境下有效的实施？于是，我们的组织管理便有了新的焦点问题：
◆ 面对从投资型向经营型转变，我们该如何打造强健的总部？
如何采集、确认、共享关键数据信息指标？
如何规范关键经营审批程序？
如何督促要事达成有效授权？
如何大范围快速影响组织群体？
◆ 面对时间紧、目标高、摊子大、事情多的现状，我们该如何高效有序完成？
如何理顺纷繁复杂的整合过程？
如何有效解决跨团队整合过程的协作？
如何保存这一过程，使之沉淀为知识财富？
◆ 面对组织能力的持续挑战，我们该如何体现、评估管理的进步？
管理制度、要求如何落地？
文化如何形成落地？
如何进行多元化沟通？
管理者如何管好自己的时间？
无论战略如何制定，这些都是执行的基础。而这些以执行为核心的问题，汇集起来，便是集团组织管理中核心的五大问题：
◆ 集团型组织制度如何“落地”？
◆ 集团型组织如何做好时间管理？
◆ 集团型组织如何实现有效授权？
◆ 集团型组织知识管理意义何在？
◆ 如何实现集团组织结构变革的平稳过度？
而且，随着网络信息化的不断推进与深化，全球化3.0时代特性的日益突显，集团型组织所面临的这五大核心问题也越来越突出，越来越棘手。问题的根源并不在于我们对管理的认识本身，也不在于战略制定甚至管理方法本身，而在于信息在管理中所起的决定性作用，在于集团型组织信息化手段对管理的作用程度。
