一、互联网时代，集团型组织面临的机遇与挑战
当托马斯?弗里德曼以一部《世界是平的》宣布全球化3.0时代的到来，实际上也就宣布了集团型组织管理信息化时代的到来。
在互联网时代，集团型组织迎来了新的机遇，我们可以采用各种信息化带来的新的规则、新的模式和新的手段，但同时，也带给了我们新的挑战：在全球化3.0时代，速度的重要性和决定性越发突出。组织的竞争与发展，已经不再是简单的大鱼吃小鱼，而是更为现实的快鱼吃慢鱼。
为了适应并抓住新时代的机遇，众多集团型组织在战略手段上发生了及时的转变：
从多元化扩张，向强大主业、阶梯发展转变；
由单一产业，向增值产业链扩张转变；
从简单融资，向复杂融资发展转变；
由单一营销职能，向复合职能结构转变；
从成员组织松散独立，向板块化整合转变；
由独立市场、品牌、营销，向整合运作转变。
同时，集团型组织在战略支撑上也形成了新的特点：
注重管理增效；
注重人力资源建设；
注重信息化建设；
注重文化建设。
随之而来的是集团型组织管理上的转变：
组织层级，由原来的金字塔、放射状管理，逐渐转变为扁平化、矩阵式管理；
决策运筹，由原来的分权制，逐渐向新形式的集权制转变，使得管理、资金、人力资源、信息大集中；
管理范围，也由原来的单一地域管理，向跨地域管理转变；
管理方式，由原来的传统公文驱动，向业务、管理、决策信息化转变。
而这些组织管理上的转变，无不强调了集团型组织内部协同性的必要性和重要性，同时突显了内部信息化建设的必要性和重要性。
当战略手段、战略支撑、组织管理形成新的转变之后，一切焦点便集中到了战略实施上，面对新的环境，新的形式，新的机遇，新的挑战，我们的战略如何适应时代的要求？如何才能保证在新环境下有效的实施？于是，我们的组织管理便有了新的焦点问题：
面对从投资型向经营型转变，我们该如何打造强健的总部？
如何采集、确认、共享关键数据信息指标？
如何规范关键经营审批程序？
如何督促要事达成有效授权？
如何大范围快速影响组织群体？
面对时间紧、目标高、摊子大、事情多的现状，我们该如何高效有序完成？
如何理顺纷繁复杂的整合过程？
如何有效解决跨团队整合过程的协作？
如何保存这一过程，使之沉淀为知识财富？
面对组织能力的持续挑战，我们该如何体现、评估管理的进步？
管理制度、要求如何落地？
文化如何形成落地？
如何进行多元化沟通？
管理者如何管好自己的时间？
无论战略如何制定，这些都是执行的基础。而这些以执行为核心的问题，汇集起来，便是集团组织管理中核心的五大问题：
集团型组织制度如何“落地”？
集团型组织如何做好时间管理？
集团型组织如何实现有效授权？
集团型组织知识管理意义何在？
如何实现集团组织结构变革的平稳过度？
而且，随着网络信息化的不断推进与深化，全球化3.0时代特性的日益突显，集团型组织所面临的这五大核心问题也越来越突出，越来越棘手。问题的根源并不在于我们对管理的认识本身，也不在于战略制定甚至管理方法本身，而在于信息在管理中所起的决定性作用，在于集团型组织信息化手段对管理的作用程度。
二、解决集团性管理核心问题，信息化建设势在必行
面对全球化3.0时代，集团型组织要解决管理中产生的五大核心问题，信息化建设势在必行。
首先，这五大问题产生的根源在于“信息”，而不在于管理思想本身。
以集团型组织对集团整体战略的理解为例。
当我们集团制定出当前的战略之后，所要做的第一件事情就是让集团内部各相关部门，相关人员理解并认识该战略，从而在思想上达成一致。可由于集团各个子公司，各个部门对该战略相关的信息获取存在不同程度的偏差和错位。对自身信息的掌握和了解总是远远大于对集团整体以及集团其他子公司与部门信息的掌握和了解。于是，就会出现不同程度上的意识偏差，各个子公司，各个部门，按照自身掌握的信息都会对该战略做出偏向自身的理解和认识，本位主义随之产生。所以，集团型组织在对整体性战略的认识上，不可避免的会出现本位主义现象，各个子公司，各个部门都会无意识的更多的站在自身的角度上去认识和理解集团整体的战略，很难真正站在集团整体的角度去思考和理解。
当我们各自对战略产生认识和理解上的偏差之后，随之而来的就是战略实施上的错位与偏离。于是，在管理上，诸如制度推行、时间管理、有效授权、知识管理、组织变革都将产生“执行”上的障碍和瓶颈，而问题的核心却并不在管理思想本身。
其次，解决这五大问题核心的障碍在于“信息”，而不在于管理思想本身。
以集团型组织战略实施，执行过程为例。
前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道：
“上帝呀，却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。”
很多集团型组织管理者看到这句话，非常震撼。可一到战略执行的现实中，一切都变了，我们根本就记不住布置了哪些事情，就算记住了也没办法做到“及时”检查，因为我们的事情太多了。如果我们真的要做到“及时检查”，那也很可能会陷入到“如何检查”的陷阱里去。
作为集团型组织管理者，首先需要及时获得战略执行中各个“需要检查”的事件的信息，然后是各子公司、各部门相关人员信息，时间点的信息，事件检查关键点的内容信息，接着是各子公司、各部门相关人员执行上报的相关信息，最后是针对这些信息的反馈信息。
作为各子公司、各部门执行者，首先需要及时获得战略执行中各个“需要汇报”的事件信息，然后是集团及子公司、部门汇报对象的信息，汇报时间点的信息，事件汇报关键点的内容信息，最后是对集团及子公司、部门管理者反馈信息的信息反馈。
对于集团型组织的检查过程而言，还涉及到集团及子公司、部门间所有信息的挖掘、传递、整理、反复震荡、权限等等过程控制。
并且，所有这一切，对于集团型组织而言，大多数情况下都必须解决跨地域、跨时间的限制问题和过程质量问题。
而不管是对管理者、执行者还是对集团型组织来讲，就算是想实现，也是没有时间和精力，甚至是根本无法实现的。这不是管理思想本身的问题，已经超出了思想意识的范畴，而是信息的问题。
过程信息和信息过程的单调与烦琐是激起人性反抗的主要原因，也是战略很难“落地”的核心原因！
面对这些问题，我们是很难直接从思想的范畴得到根本性的解决的。
造成这些问题核心的原因——信息问题，实质上就是一些程式化的，基础性的工作。这些工作，靠人，靠思想都是很难实现的，但却是计算机和网络最突出的，也是最基本的功能。
所以，集团型组织面对五大核心问题，最根本的就是通过信息的手段去解决信息的问题。
三、国内集团型组织管理信息化的进展与现状
对于国内集团型组织而言，管理需要信息化，大多数管理者已经认识到了，但长期以来，困绕集团型组织管理者的问题并不是管理是否需要信息化这个道理本身，而是国内各种组织前前后后进行信息化建设过程的艰难及极低的成功率这个现实。
道理谁都懂，管理者要的是实效。可是，为什么国内集团型组织信息化建设的成功率不超过15%，而真正达到预期管理效果的还不到5%？究其直接原因，可能是软件厂商的，也可能是组织本身的，但作为一种普遍现象，其中就一定有更深刻的，不能简单的从厂商或组织本身找到的原因，那么，真正的原因是什么？
管理的范畴可以大致的分为业务管理和组织管理两大类，业务管理更侧重于对组织内事物的管理，而组织管理更关注于对人的管理。业务管理更侧重于对管理者专业技术知识的要求，而组织管理则更侧重于对管理者行为科学知识的要求。
业务管理包含了人事、财务、采购、生产制造、库存、销售、质量等等各个方面的管理；
组织管理包含了组织设计、个体行为管理、群体行为管理、工作管理、组织激励、领导管理、文化与组织建设、组织变革等等方面的管理。
从国内的信息化过程来看，到目前为止，大多数集团型组织在信息化上更偏重于业务管理的信息化，比如财务系统、进销存系统、ERP系统、CRM系统、项目管理系统等等，这些系统在业务层面能够给集团型组织管理带来一定程度上的帮助和提升，但在中国，这些系统很难真正解决集团型组织管理的根本问题，很难帮助集团型组织实现真正的战略“落地”，原因是什么？
四、国内集团型组织信息化建设为什么很难成功
其实很简单：管理一定要符合人性，尤其是在中国。换句话说，中国的管理，管事容易，管人难，也就是说，业务管理“容易”，组织管理“难”。
这恰恰是国内集团型组织管理者普遍忽视的一点——组织行为管理。
组织行为学又称：组织行为管理学、管理心理学，是系统研究组织中人的行为的学科；组织行为学的研究和应用，倡导以人为中心的现代管理观念，是人力资源管理的重要理论和实践基础。
组织行为学主要关心管理实践中两个核心命题 ——提高工作绩效、提高人在工作中的满意度。
泰勒、法约尔、韦伯、厄威克、克里克等给出了管理的精确定义。更多的从科学管理的角度强调了工作效率的提高。
而霍桑、梅奥、勒温、马斯洛等人逐渐将行为、心理学、社会学引入到管理之中，管理价值观也就随之发展，管理者便越来越重视另一个核心命题——提高人在工作中的满意度。也就是越来越重视对“人”的管理。
而中国恰恰需要的是对“人”的管理，因为“人”是基础，只有管理好了“人”，事、业务才会真正的顺起来。
但国内集团型组织管理者普遍缺乏对组织行为学系统化的学习，目前也只是处在组织管理价值观和方法体系的成型期。更重要的是，国内集团型组织缺乏组织行为管理方面体系化实施手段的支撑工具。
这就是为什么在国内众多集团型组织实现了信息化，但成功率却普遍很低的原因所在。
五、国内集团型组织管理信息化的目的与挑战
近几年来，国内管理界与集团型组织管理者已经开始意识到对“人”的基础性管理(也就是组织管理)的严重缺失及其重要性了。不仅在管理思想上形成了越来越强烈的需求，而且，越来越多的集团型组织管理者把探索和思考的方向从以往的“寻求新的管理思想、管理模式”上转到思考“现有的管理思想如何‘落地’”上来，而且，越来越多的集团型组织管理者在信息化建设上试探的引进了诸如：HR系统、绩效考核系统、网站系统、邮件系统、IM系统，试图从信息的沟通、人力资源的管理、系统的激励等方面提升组织管理水平，但遗憾的是，这些系统虽然都能在一定程度和一定方面对管理带来帮助，但它们还并不是真正的“组织管理信息化系统”，并不能从组织行为管理本身为集团型组织管理者带来实质性的帮助，而且，其中许多系统在设计上依然没有摆脱“业务管理”的束缚，依然是简单的从“业务管理”的角度进行设计而成的。
现在，越来越多的集团型组织管理者认识到，管理信息化的真正目的在于：如何让组织管理的战略、思想、方法真正执行下去，也就是如何让组织的管理思想真正“落地”。
所以，这就要求信息化必须真正针对组织管理本身而建设，同时也就要求信息化工具：
必须真正站在管理“落地”实战的角度、甚至要站在管理哲学的角度去研究，去设计，而不是简单的满足实际的业务、行为层面的部分需求；
必须真正从组织行为管理的层次上去设计，从行为中进行抽象和提炼，而不是简单的针对特定的行为去设计；
必须真正从人性的角度去设计，而不是将人性简单的定义为便捷、习惯、舒服、时尚等等表层感受和表现。
而真正针对组织管理信息化而设计的，正是近几年越来越热的协同软件，当协同软件从OA，从简单的办公自动化，脱胎换骨，转变成协同管理系统的时候，真正的组织管理信息化工具才真正诞生，真正的实现管理思想“落地”的工具才形成。
虽然，目前国内的协同软件厂商参差不齐，还没有一个统一的标准，甚至连协同的概念都是众说纷纭，但是，让广大集团型组织管理者欣喜的是，作为协同市场的领跑者——用友（600588行情，股吧，信息化）致远，却是始终如一的专注于协同，专注于组织管理本身，其研发的协同管理软件A6、A8，随着6000余家用户的实战检验，已经真正成为了组织管理信息化工具，真正成为了管理思想“落地”的实现手段。
因为，致远A6恰恰就是，完全基于组织行为管理本身而设计的，真正针对管理思想“落地”而设计的，她具有三大特点：
以人为中心：
以“人”为根本元素和出发点来设计和构造应用；
以组织行为管理为根本：
即将组织行为抽象、提炼成“角色、事件、资源、规则、状态、结果”等核心要素，并通过对这些要素的管理来管理行为；
以非结构化信息管理为重点：
不仅组织管理中占20%结构化的，刚性的，如单据、汇总、统计报表，记录客观等的量化信息进行管理，而且还对组织管理中占80%，对管理决策起决定性作用的，反映规划、方案、评估、结论、决策、主管意志驱动等的过程信息进行记录和管理。
