走入困境的CIO

　　预算被削减、工作被外包取代、下属员工减少、职位被挤出领导层——这就是美国CIO们的真实处境，他们在公司的地位正经受着严峻的考验。CIO们，愿意坐以待毙吗？

　　在Jim Brownell担任美国Williams-Sonoma公司CIO时，他是执行委员会成员之一，直接向CEO报告，监管价值数百万美元的零售商交易和仓库系统。但是后来一个新的CEO接管了公司，并决定起用自己的CIO。于是去年10月，Brownell，一个拥有25年IT经验的老手，不得不辞职开始去找寻其他类似的工作。但他却未能如愿。

　　“要在CIO领域中找到合适的职位可真难。CIO向CFO报告的时代又将重演，这真是令人沮丧。”Brownell无奈地说，“我每次在面试中听到几乎是一模一样的解释：哦，对不起，我们正在缩减IT投资，不想再雇用老资历的CIO了。”困境上世纪70年代早期，随着印度标准机构为信息技术制订规范，数据处理管理员从技术中心采集信息开始，CIO这个群体呱呱坠地。

　　他们像时代的宠儿，随着IT技术的兴起，一下从普通的技术职员上升为企业的高层管理者，发展速度让所有人羡慕。但到2000年后，这个群体却又因为IT技术的继续发展、人们成本意识的提高而陷入困境。

　　·职位降低。从《CIO》杂志《2003年CIO状况》调查报告中看出，今年CIO向CFO汇报的百分比较去年增长了一倍。向CFO而不是CEO或COO报告已成为CIO地位下降的一个标志。负责公司招聘的员工报告说，公司正在找低成本且年轻的雇员充当CIO角色。在2001年，大公司给CIO的经费自1985年首次缩减之后，现在已经从2001年的43.4万美元减少到2003年的36.3万美元，共降低了16个百分点。

　　美国Cashman公司的情况就很好地说明了这一点。

　　1998年Glassen先生被Cashman公司雇用为CIO时，他并没有权力直接向CEO或执行委员会的其他高层管理者汇报工作。第二任CEO（一个来自海外的IT狂热者）上任后，Glassen被邀请加入了企业执行委员会。但2000年末，公司又发生人事变动，被一个非常有成本意识的CEO接管，在他了解IT系统的成本和收益情况之后，决定取消CIO在企业执行委员会中的位置。自那以后，Glassen开始向CFO汇报工作，他只能试图在每月的会议中多争取些CEO对他的好感，来保住他的工作。

　　·企业缩减IT支出。2003年第二季度IT方面预算被减少14%，根据全球IT投资计划指标分析，第四季度的IT预算也将会持平或继续减少，预计年底前不会有所增长。同样，在对CIO群体的民意调查中显示，38%的应答者认为IT预算在2003底之前不会增长。另据《2003年CIO的地位》调查报告显示，84%的CIO承认他们实施的IT项目每次都是作为一项消耗费用被编入预算，而不是能给公司带来新商机的投资支出，因此增加IT投入的可能性非常小。

　　·新技术对CIO产生负面影响。随着人们对外包和即插即用技术兴趣的渐增，许多企业认为他们是能够依靠某些简单的而不是复杂的技术，如即插即用技术，使企业正常运营的。而且目前流行这样一种商业理念——“先买后做，能买不做”，尽量去购买而不是自行开发信息化系统。”大家排斥CIO的理由日益增加(当然CIO的一些积极方面大家也是记忆犹新，比如曾成功挽回因系统交易错误而差点损失的数百万美金和公元2000年计算机年序错乱的重大难题)，很多公司都不再将IT看成一个职业，因为他们认为那是一份永远不会成功的工作。

　　社会对CIO的作用发生了质疑：究竟有没有设立CIO职位的必要呢？

　　积极应对法则大部分的CIO对目前的困境还没有好的解决办法，但他们认为只要积极努力，情况是可以得到一些改善的。

　　·积极推进IT进程。举个例子来解释。Quish女士在2000年末加入美国罐头公司IT部门做主管，这里原先的CIO地位很低，受CFO管辖,而Quish只干了一周就使情况发生了转变。让我们看看她是如何办到的。“我首先发现这里的员工特别糟糕，几乎有一半不合格，IT系统被他们搞得乱七八糟。整个公司已经对信息技术和领导者完全失去了信心。”Quish说，“我首先在IT部门内部做了大的整顿，解雇了不合格的员工，制订了严格的规章制度，这就使我们建立起了一个基本的可信度。后来逐渐推行IT应用，使大家对IT部门的看法得以转变。”不到一年，Quish已经做到直接向CEO而不是CFO汇报工作了。

　　·做好财务控制。虽然IT项目最终都会给企业带来回报，但这并不是说CIO们就可以无所顾忌地花钱了。企业对成本控制的意识越来越强，对IT投资方面更加小心，所以CIO增强成本意识，帮助高层做好成本控制工作非常必要。

　　·多与商业管理人士交流。CIO大多是技术出身，缺乏商业管理知识，应该有意识地聘请业务部门的经理做指导顾问，并且可以在IT部门内部建立同企业相近的人员结构，比如引进懂人事管理或者善交流的人员非常有利于团队成长。

　　·走出办公室。对于财务或者其他行政管理者来说，走出舒适的办公室去看看并不是一件多稀罕的事情，而我们却很难看到公司IT团队的人从办公室中走出来。多到部门以外了解公司是非常必要的。

　　·将员工培训成商人。CIO们必须对他们的员工做商业管理知识培训。不要让他们觉得只是企业的一名IT技术人员，而应该让他们多了解企业业务，从经营的角度去做事情。

　　·让数字为你说话。CIO必须向人们展示他的业绩，而不是让别人觉得他的部门是一个金钱陷阱。因为IT是一项高成本的投资，每一个人都会对那个巨大的投资数字记忆犹新。为了使这个数字看起来并不那么可怕并且容易让人承受，某公司CIO用了这样一个巧妙的做法：他将整个的IT投资分散在每个人头上，得出的数字是每个员工每年的IT费用是1700美元，这看起来要比全年的2600万美元费用容易接受的多。

　　·做好公司内部关系。CIO需要与高层管理者保持好关系，特别是要做好CEO的工作。如果你已经与高层管理者的关系不错，一定不要松懈继续加强它。已婚的夫妇仍需要通过不断的沟通来使婚姻关系稳定，更何况企业领导之间的关系了。另外还要注意与同级或下级部门间保持友好关系，因为他们也会对你的地位造成威胁。曾有这样的案例，某CIO与企业CEO的关系十分密切却遭到了被解雇的下场。这位CIO回忆说：“真让人难过，我根本没有排挤我的同级，可他们却联合起来将我赶下了台。所以你需要与全部的管理层保持好关系。最好的方法就是成为他们项目计划的核心成员，用商业的观点帮他们分析潜在的项目问题，并提出好的解决方案——而不是技术。这样他们会愿意让你参与他们的工作。”CIO是非谈缩减成本、使用新技术真的与CIO不可兼容吗？CIO在当前这种情形下对企业还有用吗？社会上出现了正反两种呼声,大家争论不休，让我们分别看看他们各自所持的观点。

　　反对CIO：

　　“信息技术已经变得越来越简单，我们干嘛还需要一个处于企业高层位置的CIO？”“IT是一项只会浪费钱财的买卖，所以它必须向CFO汇报。”“我们采用软件外包，所以不再需要CIO。”支持CIO：

　　“CIO在执行委员会具有关键的作用。”CIO在执行委员会的位置是执行任何IT策略成功的关键。根据《2003年CIO状况》调查报告，被鉴定为最佳从业者的83%的CIO指出，是否参与执行委员会的决策直接影响他们的工作。比如有时会因很多信息无法获取到而影响IT部门的运作。

　　Cashman公司销售部曾需要安装一套CRM软件，便由部门自行商议购买，公司CIO根本不知道，直到销售部跑来对他说：“噢，顺便告诉你一声，我们需要这种笔记本电脑，要加这种专用功能，要用这些时间完成培训”。结果造成IT部门7名员工全部超负荷工作，预先设定的工作不得不推迟，直到6个月后，这些员工的工作才恢复正常。

　　可笑的是，许多公司竟然会在IT项目最关键的时候削弱CIO职位。技术专家曾指出，是技术管理授予企业竞争优势，而不是技术本身。雇佣某个不在行的人会危及企业的整个市场优势。

　　“好的IT模式和一个好的CIO是公司竞争优势的一部分。”好的IT模式和一个好的CIO是公司竞争优势的一部分，只要他们与公司运营绑在一起，会比竞争对手能更快地改善企业流程。实际上，很多竞争优势有IT的功劳。Sikorsky Aircraft公司CFO认为：“我相信IT部分不应只充当幕后的角色。它应该与其他关键职能部门同等待遇。因为在所有关键职能部门中，IT最具有改变公司运营的潜力。”“CIO为独立的外包系统提供必要的资源整合。”有这样一系列的说法：“嘿，我们将所有的IT功能外包如何？我们不再需要CIO了。”这是多么荒谬。CIO的关键任务之一是为散乱的外包系统做必要的整合和管理，这对企业更为重要。外包的IT项目越多，不管是包给印度还是其他地区，你越得管理、控制好每件事。如果公司要做外包，则需要找一个好的CIO，而且赋予他重要的职能。

　　人们通常会忽视外包业务中存在的风险。就拿日常的IT服务管理来说，一个升级网络系统的小错误，就可能让公司损失几百万。另外公司数据信息的保密十分关键，谁能放心将这些业务全部外包？

　　目前关于CIO孰是孰非的争论正在继续着，CIO们将何去何从我们拭目以待。

　　走入困境的CIO

　　●CIO向CFO会汇报的人数比例已从2002年的11%增加到22%；

　　●企业IT方面预算已从2003年第2季度连续4个季度走低或持平；

　　●84%的CIO自认为他们的IT项目在企业相当于一个费用中心；

　　●已有70%的公司对IT系统的一些业务功能实行了外包，预计这个数字到2006年将会达到100%；

　　●大公司给CIO的经费从2001年的43.4万美元减少到36.3万美元，共降低16个百分点。（原载于美国《CIO》）