今天探讨的话题叫集团管控，我们谈管控有很多技术问题，但首先是思维创新的问题，要从观念上解决这个问题。
为何说集团管控的柔性与刚性？集团管控本来是刚性的问题，就是管理通过工具来显现，但它本身是从柔性出发的。集团管控对于很多大型企业，首先从实践上有需要，其次从技术上有规律。
集团管控的必要性、重要性
◆ 中国企业的特点
从理论研究上来说，企业按照它不同的生命周期，呈现出不同的管理特点，也必然反映出不同的管理问题。企业初创期最早体现为领导危机，需要一个教父，强权式的人物以己之力把企业带入盈利阶段，帮企业度过生存危机。然后再经历分权危机，就需要它能贴近市场主动应对变化。随着企业规模的进一步扩大可能多元化了，成立不同的事业部，又体现出控制危机，事业部本质上就有一个离心化的趋向。接着再往大集团走，体现出多产业领域、多地域、多元化的特点，就出现了大企业病，决策缓慢、官僚体制。
中国的企业集团到目前为止以国有经济占总量最大，国有经济的企业集团有很多独特的规律，是拉拢配等手段形成的集团企业。例如产业在价值观体系上不相关，在一个企业集团里这边是做房地产的，那边可能做炸药。另外因为不是自己一脉投资形成的集团企业，有它基本的文化、人文气质贯穿其中，所以管理手段、文化体系不接轨。这是一个特点，就是依据管理规律上从学术上的一个特点。
第二个特点，随着中国经济蒸蒸日上，中国的企业，特别是集团企业规模越来越大。客观上就有一个失控的危险，规模很大、管理层级都很复杂难以控制，控制不住就会给企业造成风险。客观上这就需要合理的手段，规避风险，实行有效的经营化管理。
◆ 中国企业面临的挑战
第一、如何真正实现战略协同？协同是让各板块(在管理学上经常把单元称为板块)变成一个有机的整体，在产业链上相互结合产生1+1>2的效用。
第二、如何让各个板块贯彻集团公司整体的发展战略？因为每个人都有它的利益取向、文化特点、战略思维，但是在集团化的整体战略控制下该如何实现资本效益最大化？
第三、集团总部如何对各板块实现有效的控制、合理的划分体系？我们叫集权有度、分权有效。集权要集到什么程度？放权该如何放，才能要保持下属企业的积极性、灵活性。所以这其实就是管控柔性的一面，首先还是要求管理思想的创新；而刚性的一面，比如说信息化的服务、手段等。
在这些理论要求、实践要求的基础上，很多集团企业在集团管控方面开展了一些卓有成效的管理实践。如宁高宁在华润采取6S管理手段，这是一个战略管理体系，把它浓缩到信息体系是三块即战略管理、信息化管理平台、中间持续优化。
◆ 大型企业集团要获得变革成功，有三个要素必须同时满足。
第一、企业要有一个明晰的发展战略。
第二、在战略明晰基础上要有一个科学、高效的管控模式。其中包括企业组织架构如何来设计，核心的流程如何展开，责权体系如何分开等等。
第三、有一个科学合理的人力资源管理体系。它在集团变革成功里是一个关键成功要素。
当然，按照现在管理理论，从企业集团发展机理研究上我们还要增加一块内容——企业文化，任何一项变革、管理、措施的展开都要有文化理念来支撑，集团文化是驱动集团变革的发动机，三项要素则是轮子。
实际上演化成企业成长的各种力量来说，它就是方向力、组织力和执行力。方向的因素就是我们的战略，集团管控核心部分在组织力。方向力、组织力最后还要落实到刚性、可见的管理基础上，其中包括体系管理、流程、再造和优化。要面对这些关键因素，才有可能成功实现集团的变革。
