集团管控模型

　　2004年我们系统地提出了一个集团管控模型，它的核心思想包含四个关键要素：第一是基于战略明晰基础上的集团管控模式选择；第二是集团的组织设计；第三是责权体系和核心流程。第四是业绩评价体系。这四个关键要素构成了仁达方略集团管控总模型的框架，在这个要素基础上我们提出了总模型。

　　总模型跟前面四个要素，在第二个层面就是集团组织结构设计层面做了很大的变化。把集团组织设计拆成三个阶段：第一个阶段是法人治理，这也是集团有效规避风险、加强集团化控制的很有力的手段，对于上市公司来说也是《证券法》的要求。第二个阶段是科学的总部定位，我们做ERP也好、上其他的管理软件也好要有一个总部定位，就是这个指令从哪发出。第三是组织结构设计。战略决定结构，结构决定战略，要把战略选择清楚，制定明晰，总部功能、定位、制度科学基础上，才能设计、优化我们的集团。

　　◆ 集团管控模型的核心思想

　　一个有效的战略必须要集中三个核心思考：

　　第一，你到哪里去竞争，就是你做什么的问题。这是一个战略选择。

　　第二，如何竞争？是做低成本、还是做差异化

　　第三，凭什么竞争？想低成本，但凭什么低成本，你能不能把成本降下来。

　　这三个问题组合在一起，把它完整的结合描述到一起就是我们的发展战略。说句白话，战略就是我们想干什么、凭什么、缺什么。

　　◆ 关于对战略的错误理解

　　首先，战略不是抱负和目标。我们做管理咨询，我想大家做信息化的也是一样的，你们的战略是什么或者说你们没有战略，他们不承认，他们说我们五年时间进入世界500强，三年时间销售额达到300亿，他认为这是他的战略。这不是战略，这其实不过是一个目标。

　　第二，战略不是行动，很多企业说以质量为生命、以安全为准绳、以创新为手段等等，达到什么什么程度、力争什么，这是他们的战略。不是，这叫策略。从战略到策略、规划到计划。

　　第三，不是认为重要的东西都是战略。战略对企业来说只有一个，其实就是几句话。

　　第四战略不是愿景，有的企业说我们的战略是为人民提供产品、为国家发展贡献力量，把我们宏大的使命和美好的愿景误认为是战略。这是不行的，这样是不具操作性的。所以

　　◆ 要让一个战略真正成为战略，有六个特点要满足：

　　第一、要有独特的价值诉求。什么叫独特的价值诉求呢？就是用一两句话把你的公司性质描述清楚。战略定位要准、

　　第二、要有不同的为客户设计的价值链，通过价值链控制环节，降低风险，抛开不可控制利润。一个企业战略要有一个精心设计的价值链，选择风险最低、利润化最大的价值点。

　　第三、战略一定要基于企业实际，不要做不切实际的创新和定位。

　　第四、在价值链上要有清晰的取舍。多元化的在不同行业、产业上做取舍，专业化成功的概率还要大一些。

　　第五、在价值链上的各项活动必须是互相配合并彼此促进的，战略不需要保密，策略才保密。

　　第六：战略要有连续性，一个战略实施起来要在战略周期做评估、调整，形成战略的各种管理工具，按照它做研究，然后再返回来应用，就有可能寻找到一个科学、适用的管控模式。价值链分析、核心竞争力规划正向应用、分向应用。

　　我们要应用这些战略分析工具，正向应用、反向应用来做管控模式。