管控模式有几种选择方式？

　　在国内有四种模式，在全球有五种模式。

　　第一种模式是财务控制型，很多企业对于投资的企业，不参与经营管理，只是在董事会上参与决策，只做财务风险监控，以获取投资收益为主要目的，所以集团总部不需要很多的人，需要的人都是法律和财务人员。这种类型体现出非常强的分权化倾向。和他对应的是一种经营控制型，所谓经营控制型就是集团公司对下属企业的人财物、产供销介入很深、管得具体，这样的企业是由它的背景来决定的。经营控制型体现出非常强的集权化倾向。

　　介于经营控制型和财务控制型中间体现出合理的集分权状态，叫战略控制型。所谓战略控制型是通过集团的发展战略来约束和控制下属企业，也就是只管大政方针，具体内容不参与了。在战略控制型这种类型中，目前在国内又演化出两种类型，一种叫战略控制型；一种叫战略设计型。战略设计型更接近于分权化的财务控制型，战略控制型更接近于集权化的财务控制型。所谓战略设计型是什么概念呢，就是集团形成发展战略之后，各个所属企业参照来做你的发展战略，然后报集团公司备案就可以了，体现分权化。但是战略控制型分两条线，一条线是集团公司形成整个集团范畴战略，包括集团企业下面板块的战略，然后交给你执行。第二条是你可以按照我的大战略，我没有大战略你自己形成战略也可以，然后报集团公司批准。

　　管控模式选择不是只能选择一种，可以进行组合。

　　在全球的管控模式有五种，第五种翻译过来叫“金融架构师”，这是因为国外的金融行业是可以混业经营的，在中国是不允许的，所以在中国这种类型模式不存在。这是讲管控模式选择。

　　集团总部定位

　　总部定位也涉及到信息化管理，属于刚性。集团总部定位的不同带来集团的组织设计、权利权限包括人数都基本持平。大家知道中国中信集团和中国光大集团，两个企业从性质规模上差不多，都是直属国务院的还是金融控股型的产业集团。但是光大集团总部43个人，中信集团总部287个人，为什么会有这么大的差异呢？管控模式和总部定位不同，光大集团基本对项目企业采取一种财务控制型，放权型的，它只是通过股权管理，实行投资收益。他的总部有一些财务人员和法律人员，其他大部分都是外包。但是中信集团是战略控制型和经营控制型为主，所以它的总部需要很多专业化人才，而且它这种集权化倾向越来越严重，所以总部定位在集团化管理中也是非常重要的。

　　所谓集团管控，它的形式是集团管理与控制，它的本质是集团价值创造能力最大化，也就是通过一种手段让集团的整体效益、协同最优，是提升它的一种价值创造能力的体系。可以说集团管控体系就是集团价值能力创造最大化的体系。

　　在集团管控里的总部定位体现为什么呢？总部要具有协调和共享这项职能，其中就包括集团信息系统规划，这项重要的职能在集团总部，权利是不能乱放的。

　　在集团管控模式中还有一个很最重要的部分是责权体系，做人力资源或设计的人都知道有部门职责，还有岗位说明书，应该说责权已经规划的很清楚，为什么还要建立一个责权体系呢？这也是我们仁达方略提出来的，首先组织结构本身是静态了，我设计了八个部门，每个部门十二项工作，它放在这儿是不动的。然后它要动起来就涉及到流程，这就变成一个动态的组织，所以结构和流程要配合。那么在每个流程节点上要体现为责权体系，比如说你做OA，你在这个节点要审批，你是有什么样的权利。所以结构、流程和责权三者共同构成了组织，缺一不可。