什么叫责权体系

　　什么叫责权体系呢？举例来讲：一般我们设立一个责权矩阵，把一个权利分成四项，最高的权利就是拍板，审定权。比他次一点的权是审核权，再往下是建议权，最后一个权利是知情权。我们以一项采购为例：假如说我们这个公司要采购一批办公设备，为了让各部门了解这个情况，可能有些部门要参与会签，有的项目监察部门要参与监审、有的部门要参与询价，假如我是营销副总，财务归到财务副总那里，我有会签的权利，实际上他是给了我一个知情权，我如果签一个阅，一“阅”就结束战斗了。但是我这个人好心写个阅，我说这个价格是不是高，你们再询问询问，这样就越权了，因为没有给你审核权，越权就很麻烦。

　　假如我是监审部门写个阅就完了，这等于是弃权了，因为就是你要来监督，发现价格很高，说你们去询价，然后五天后告诉我。按照集团统一采购、统一运销、投资管理都可以把它划成责权体系，这样按照责权体系矩阵，按照结构、流程和责权的管理思想，可以在一张图表里把我们任何一个想划分清楚责权体系的事项，都规范清楚。比如说下属体系的投资管理，一般的责权体系划分会界定，下属企业有没有投资权限？有的是适度，比如五千块钱以下给你了，你有权了，但是你那个权利怎么行使？不是说那五千块钱就投出去了，一定要有一个流程。我们把它放在这里面，不同的事项在里面体现的权利是不一样的，比方说我买一个手机，我说小张你去帮我买一个手机，三千块钱以内，决策买这部手机审定权在我这儿，我决策了，剩下的就交给你了。

　　平时的管理不是这样的，两种情形：一个是出门就打电话，我忘了，问王总是买进口的还是国产的？买进口的吧。一会儿又打电话问王总，买深色的还是潜色的？一会儿到了以后又说大中在这儿打折呢，我能不能去远一点的地方再去看看。我说你别在我这儿干了。为什么？中间的权利他全放弃掉了。我觉得买三千块钱的手机，剩下的买国产还是买进口的那都是你的事。假如说小张你去买手机，回来你告诉我一声，这就要求有知情权。回来你告诉我买了一部黑色的摩托罗拉2972。或者说小张你去买个手机，到柜台买定下之前你打个电话，那你就只有执行权，你跑腿就完了。或者说你到那跟前给我打电话，我给你参谋参谋，那我就是有建议权。权利在不同的时期会发生变化。还有一种大的情况，就是对下属企业管的太死，不给他自由。比如他出去了，打电话说小张，国美比大中质量好还便宜，你别去大中。过一会儿又打电话说，小张你千万别买浅色的，买深的。那你自己去买吧。

　　我们做投资决策不是决策权在集团公司了，就是所有的事都是集团公司来做，比如说做投资选择，哪几家做科研，科研做完哪个向集团公司报。这个时候子公司的董事会和集团公司主管这项业务的副总裁，最终决策权在总裁，下面有一个委员会作为它的职能机构。

　　上面我们按照集团管控模型拿出三个点：一个是如何基于战略选择集团管控模式；二是讲了总部定位。三是讲了公司的权责体系。它有一种柔性，它可以有多种变化，依据行业的状态、管理风格、企业文化、行业的产业政策等等来选择、组合不同的管控手段，体现一种柔性，它是随着各种因素不断地调整。

　　业绩评价

　　最后谈到刚性，业绩是刚性。所以在集团管控最后一个模型里叫业绩评价，但是业绩评价跟绩效管理基本的脉络是一致的，而且刚性还要体现一个信息技术对整个集团管控显性手段的支持，这样就形成信息化技术和集团管控模型之间的内在逻辑关系图。我们的战略规划、管控模式、责权和管理流程、组织机构核心是围绕集团价值创造盈利最大化来展开的，是围绕集团高效益、高效率来展开的，其中信息化技术作为一个显性手段在其中发挥很重要的作用。