第一、寻找供应商，发出邀请通知。选择10家左右软件供应商，发出邀请。选择应有所侧重，综合考虑规模、业界声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。

第二、第一轮演示。软件供应商会派出顾问实地调研，由于供应商较多，建议给每家供应商0.5至1天时间。

第三、选出入围供应商。组织选型的参与人员评分，根据报价方案及评分结果，选出入围供应商进入下一轮角逐。

第四、第二轮演示。每家安排一周左右时间接待。让供应商亲身体会公司的生产管理，调查各部门对系统的详细需求。

第五、参观成功案例。选择所在地周边地区，规模上相差不大，行业相同，或相似行业的案例，最起码生产管理流程相似。

第六、第二轮评分，两家进入最后一轮。对原来评分表增加一些内容，对某些特殊要求的解决方案，对本企业需求的满足等等。选出最后两家进入下一轮。

第七、实施顾问自由发挥。摆出自己的优点，指出竞争对手的缺点，列出应选自己的理由，结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。

第八、商务谈判。在最终确定供应商前进行商务谈判无疑可获得主动权，可考虑购买的模块，用户数，增加用户的费用，报价，实施费用，维护费用，硬件要求等。

第九、最后抉择。撰写分析报告与商务谈判一道作为高层领导决策的依据。综合考虑，权衡各项优缺点，再作最后的决定。

　　最终用户：可能是销售、采购、生产等各环节人员，一般他们最早提出应解决什么问题，需要利用信息技术满足其日常商务活动需要。

　　IT技术人员：来自信息部门，在选型中扮演技术顾问角色。用技术术语来说明商务需要、进行技术方案交流、决定需要购买哪些支持技术、对产品测试、对新系统进行维护。

　　财务人员：来自财务部门，有些公司由高层管理者直接充当这个角色。他们需要对项目进行成本收益分析、计算几个最主要的商务难题的成本、比较各种可选方案对公司财务的影响，同时还要分析项目延期和变动对成本收益的影响。

　　谈判人员：通常来自采购部门、行政管理部门或法律部门。参与选型的目的是尽可能获取最优惠的价格和条款、帮助供应商从商业角度而不是技术的角度来完成交易方案、引导供应商做出灵活的交易和分担风险的承诺，最后在签约过程中赢得交易。

　　高层管理者：信息化是一把手工作，选型组中一定要有可以代表整个企业的高层管理者，也免得选型组群龙无首议而不决。高层管理者的任务是制定采购标准、做出采购决策、监控双方遵守合同的情况并执行合同。