第二届中国企业信息化用户论坛
地点：苏州园外楼酒店
时间：2005年4月28日·上午

演讲嘉宾：王湘云 演讲主题：借助信息化推动企业发展与变革　［PPT下载］

　　清华紫光是国内一家上市公司，我们的主业是IT行业，包括软件、硬件等IT服务。现在清华紫光的销售收入在2004年已经超过30亿元，前年的时候还是20多亿元。清华紫光从88年开始成立到目前已经有十几年的发展历史，在99年我们进行了企业的改制，同年年底在A股发展上市。上市可以说给清华紫光带来了发展的机遇，但是上市之后，我们有一些失误：我们的管理能力没有及时的跟上。我们在2001年底发生了整体上的亏损，这对整个的IT行业来讲都是一个很重大的事情。为此，清华紫光的管理层进行了一个调整，一个变革的发展阶段。这个时候我们会讲到，大家也会想到，管理信息化起到一个非常重要的作用。

　　在2002年企业开始全面的调整、变革。对我们来讲是生死攸关的一刻。当时我们的企业高层制定了一个三步走的变革的策略，首先第一步是引进管理咨询，这一步用了4个月的时间。在同年的9月到12月，清华紫光开始对业务层面的变革，全面改造我们的销售管理模式。在这之前，我们的销售管理模式，是分散式的。后来我们为加强管理方面的控制，变成了平台式的管理模式。我们在2003年开始实施了信息化，在2003年6月到10月底，我们引进了SAP产品，他们是一个国际管理软件的厂商。在整个软件行业是世界第三大厂商。我们在2003年引进了SAP的系统，经过4个月的实施，成功上线。我们完成了整个变革的三部曲。使清华紫光从生死攸关的境地起死回生，而且公司也步入了一个新的台阶。清华紫光从起步开始发展到1997年的时候，是我们一个非常初级的阶段，那时候使用的是一个万能的财务软件；之后我们引进了一个国内的财务软件，这个财务软件的引进，使我们的财务方面更加标准化。随着公司的发展，经营压力开始增加，原因是我们的业务正迅速扩大。业务管理从采购、生产、服务等，都完全用手工管理，整个的成本都在加大。

　　在改善公司管理最开始的时候，我们也考虑过自己研发。毕竟清华紫光也是做IT的公司，但后来事实证明我们将管理软件的开发简单地理解为开发一套普通的软件。经过了一年的尝试，我们发现，ERP和办公的软件不一样。我们对业务的理解存在一定的缺陷，而我们开发管理和整个系统的设计无法跟上快速发展的状况，所以在经历了一年多的时间后，我们必须宣布自己开发的失败。所以那时候我们就很快的选择了一个国内ERP的系统，实施上线。随着我们整个业务的亏损情况的出现，对企业管理的失控，公司领导层决定采取一个新的系统，来替代我们现有的ERP系统。

　　在这样的一个替换过程中，我们深刻认识到管理软件的成熟，远远超过了我们的理解。前期开发可能简单一点，但后期管理的成本还是巨大的。我们的业务管理正由手工时代，进入了一个数字化的时代。这样的认识也为我们后期实施ERP的系统奠定了一个基础。我们在第一次的ERP实施中，感觉到不能把软件的应用更有效地去匹配业务的发展需求。到最后我们决定全面的替换我们的系统，应该说是源于公司的发展需求来提出的。

　　在IT的销售环节当中，有一个信用管理，这个信用管理从管理上来说，要求我们对客户进行评级。这个工作是由总部完成的，但是进行这样一个信用评级，是不是能有效的实行，需要一个系统来严格的控制。
　　简单地举一个例子，当时在工作的内部，销售收入有好几种不同的解释。有的部门把它的开票作为一个销售收入等等。大家在一起评估业绩的时候，财务部的数字和业务部的数字很难统一，这样也让领导很难判断什么情况是真实的。大家在评估的时候，经常说的一句话就是还可以，还不错，这样就没有一个很准确的数字来进行判断。在这种情况下，领导通常是最后才了解业务情况的人。

　　2003年底，清华紫光ERP一期项目正式立项。
　　ERP信息化项目从技术上对公司战略调整和管理变革提供了最大支撑和保障，是对管理咨询和平台改制的固化和强化。管理咨询和平台改制则反过来为ERP项目的实施提供了理论支持、流程保障与组织保障。在ERP实施之前，我们就通过管理变革的改变，对流程之间的整合和关系也重新进行了界定，把组织机构进行了调整，落实到相关的负责人，在通常的管理中，ERP的管理非常顺利。所以管理变革和ERP的实施是一个互动的过程，同时我们在前期通过这样一个管理的过程，进行了我们业务流程的优化，全面的优化了我们的流程制度。管理咨询为清华紫光完成了系统的BPR，使清华紫光优化了业务流程、制度，考察软件指标时533个业务需求点已经体现出了高水平的流程能力，这大大送达了ERP项目流程规划和业务蓝图的时间。

　　平台改制后分支机构管理的的权利完全由总公司来实现，改制过程中对历史上10多年的数据进行了大量的清理工作。如果没有平台改制后的统一步调，ERP要想快速、成功地在外地实施几乎是没有可能的。如果没有前期的准备的工作，想在4个月内全面实施，根本是做不到。这样大的一个范围通常到6个月的时候，我们4个月就完成了，是我们前期努力的结果。

　　在整个实施过程，我们包括几个实施阶段，一个是实施准备，还有一个是业务蓝图。业务蓝图阶段是非常重要的，是很核心的，所以这个过程是我们投入很多的一个阶段。也正是这样的一个业务蓝图才能符合企业的一个实际的需要。

　　我们下面举一些数字看清华紫光ERP一期项目实施。

　　首先是我们实施周期是4个月，全国范围内总部及10个分支机构的一次性整体成功上线，未采用并行。

　　我们清华紫光是10月9日上线第一天的销售收入，即达到正常水平，新系统运行的忙乱仅仅存在第一天。10月底第一个月的月结极为平稳。

　　我们通过这套系统，实现股份公司与10个外地销售平台公司间销售业务的自动结算。这样的结果是很严格的控制了销售的风险，所有的资金的管理由总部统一的调控，这样也减少了资金的风险、库存的风险。

　　在新的系统当中，我们也实现股份公司与10个外地销售平台公司财务报表的自动抵消和合并。在以往合并的过程当中，我们许多半个月的抵消和合并。我们现在可以用自动的抵消和合并。用半个小时的时间就可以清楚的知道公司整体业务经营的结果。

　　新的系统可以让我们在各方面进一步的细化。包括我们可以对每一个内部法人进行资金成本的核算，它的一个资产的管理。比如说它的存活的周期等等都更加细化。我们可以像一个总公司一样对它进行管理。原来我们中心只能做到一个事业部，现在我们可以设立多个事业中心。这使我们整个管理都更加细化。我们有230个销售区域，153信贷控制范围。每个销售区域对应不同的销售政策，这些细化的管理过程都可以通过系统进行支持。

　　在数据分析方面，新的系统也对我们实现了一个功能。应该这样说，清华紫光的SAP系统彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支机构之间，公司的管理层和运作层信息的“实时共享”与“高度集成”，彻底消灭了信息孤岛、实现了紫光人都讲普通话的目标。

　　这套系统实现了3套报告体系：财务报表、管理报表和业务报表，分别满足了对外财务报告、部门级的不考核和管控以及产品线级成本和利润分析的需要，所使用到的科目数量达到近16000个。这样的话就像一个指挥棒一样，比如我们今年在哪方面进行管理上的加强，通过管理报表都是可以引导的。

　　那边也是我谈到了一些对业务方面的控制，所以现在我们总部可以掌握外地所有的销售业务，能够时时的了解没一个销售人员的业绩。同时在系统里面，实现了销售很清晰的价格的管理，和系统的管理。包括在我们整个用户的权限上也进行了控制。前面我介绍了一个项目的体会。

　　做一个总结吧，在我看来，我总结了我们实施了过程当中的经验体会吧，这个和很多资料上的总结有一定的类似性，我只是更多的强调以下自身的特点。首先是领导的投入。第二是正确的策略选择。开发还是配置，开发的过程固然会贴近你现在的需求，但很难支持你长期的需求。在实施的过程当中，是一个颠覆还是一个优化，应该是先固化再优化？在使用的过程当中挖掘新的需求，一套好的系统是能够不断优化你的管理。这个系统能够是一套好的系统，可以支持你不断的优化，而在我们的策略上是先固化在优化。

　　第三点，在ERP与管理变革充分结合，承前启后。把这两个过程很好的结合，对双方来讲都是成功的保证和资源的节约，这个是我们对清华紫光的要求。

　　第四点，是需求的有效管理和控制企业内部的管理，在改革的过程中有各式各样不同的声音，有的人希望采用这套系统，有的人不希望。但是我们从整个系统的实施角度上说，从需求上进行有效的评估，是前进还是后退，是根据企业的需要。我们把生产和客服放在后期，把全国范围内的销售放在前期。这样一个策略在紫光是一个非常核心的业务课程，也是一个风险非常大的业务课程。
　　第五点，三分系统、七分管理、十二分数据。
　　第六点，系统内与系统外充分配合。
　　第七点，高度重视知识转移。
　　第八点，内部团队的配备和建设，骨干人员的充分参与。也就是说这点是非常重要的，要用企业用核心的人、最重要的人参与到这个系统当中来。
　　第八点，选择优秀的软件产品和实施顾问，各方资源充分互补。

　　一期项目成功之后，我们已经开始在规划后期的信息化进程。
　　我们会同期上市我们的信息管理咨询等等，后期的一系列的IT的应用。应该说企业的信息化一旦开始了，就没有办法停止了，是一个不断优化、不断发展的过程，可能充满了困难，是一个超越企业现状的一个困难。但是我们看到企业在业务上有一个很顺畅的运转之后，对我们来说也是一个很大的成就感。

　　我们用一个经管学院教授的一段话来结尾，这句话是：清华紫光SAP ERP项目的成功实施是ERP市场走向成熟的一个缩影，成熟的产品、成熟的实施方法论和成熟的客户才能共同造就这样一个成功的信息化案例，缺一不可。