第二届中国企业信息化用户论坛
地点：苏州园外楼酒店
时间：2005年4月29日·上午

分析企业：维尔康制药有限公司 会诊嘉宾 ：左起（张红杰、王甲佳、小凡、刘玉龙） 　[PPT下载]

维尔康制药有限公司CIO杜凌介绍维尔康信息化现状：各位朋友大家好，我是华北制药有限公司的，也是支点网的老会员了,首先我要感谢支点网给大家一个沟通和交流的平台，让我有机会和大家在信息化过程当中的一些心得，对我们信息化当中遇到的困难给予一些支持和指导。

　　"思维敏锐、勇于创新、在挑战中完善自我"。这是我们公司的企业文化。河北维尔康制药有限公司是由华北制药与香港三威公司于1993年合作创建的。是华北制药集团第一个合资合作的子公司。公司位于河北省会石家庄市，是世界最主要的维生素C供应商之一。经过十多年的发展，公司的业务已遍布全球40个国家。

　　我和大家一起回顾一下信息化的历程。我们就从我们上第一套软件开始吧。

　　1998年上了用友财务软件。2000年，东大阿尔派OA。2001年，我们根据自己的需求，自主开发进销存（C/S）我们自己设计，做部分外包。过了一段时间后，压力很大。出现的问题，就是维护方面的问题。然后在2002年的时候，我们就对系统进行了改造，自主开发进销存及系统（B/S）建立公司邮件服务器/电子传真。2004年，随着需求不断的增加以后，受到了很大的局限，我们又重新自主设计开发医药管理信息系统。。我们企业的现状是IT专职人员有8人、3人负责硬件、5恩人负责软件。6台服务器，200多台电脑（不计工控机和终端）网络通达公司所有职能部室和制造部。信息系统管理模块（十二个）。目前的状态基本就是这样的。
信息化收获我想和大家分享一下。

　　特别是是早期的时候，觉得信息化一到我们就什么问题都没有了，什么问题都解决了，其实在我们的过程当中，这种思想一定要从一开始就打到，信息化是一种工具、只是管理的辅助工具，并不是什么病都治的药。第二个计划管理，一追到底。就是早期的时候，我们用过一些管理的软件，一开始的时候，对我们还可以。但是后来我们觉得还有很多问题，因为它的线条比较粗。

　　利用二级库存管理实现降低实际库存。在我们公司来讲，所有的才俩领了之后，是不是回去了马上就用了，我发现大部分情况，实际上并不是这样的，他拿回去，放哪了？放车间了。这种情况给公司造成了相当大的库存压力，而且公司管理起来是很苦难的。我们也想过很多办法，但是具体操作都不是很现实。后来我们就想把车间的库起了名，叫二级库。

　　下一个就是系统管理权下放。我们对是这个很发愁。权限分配的问题矛盾就出来了。这样的话，导致一些信息的流失，这样是一个问题，然后我们就草靠了一部分商业软件，然后我们在上面又往前走了一步，我们把管理权分在管理组，然后让组设管理员，而我系统管理员只对公司的组管理员负责就可以了。这些组管理员都是部门的主要领导和负责人，他们对自己本部门的人员调配和工作的调配都是有决定权的，并且有一个比较大的正面效应。就是把大家的积极性提高了，为什么呢？特别是好多部门主管，手里的权力并没有流失，心理绝对实实在在的权还在自己手里。对系统的推进组管理员起了相当大的作用。所以这块他们起了很大的推动作用。

　　信息化系统不仅要提高工作效率，跟重要的是要完善工作管理。处在最底下的人，贡献是最大的，但它得到的是最少的。最后下面的管理层来说，他的贡献特点少，但他得到了却是最多的。从管理人员开始，给综合管理人员推广他们的管理思路，对岗位人员，把业务详细的拿出来，给他们详细的解释这里面的原理，我们也是把他当做我们的客户来理解。做了两年时间以后，这块工作还是取得了成功。早期的时候是我们推人家，然后到后来，特别是今年，整个有一个拉动。所以我觉得信息化你做到一定程度的时候，特别是是找到突破点的时候，走到后面路应该是越来越顺了。

　　2004年自主设计开发医药管理信息系统。

　　我觉得信息化的过程相中应该有一个全盘规划、逐个突破、抓大放小。根据你企业现阶段的情况，对它进行一个一个突破，当前最重要什么，里做这样工作，渣一个突破口，树立一个标杆，的话，可以带动一个工作，抓大方小，我们会发现很多问题，很多的用户不是从大面走，连六陈都没有决定的时候，你是不是可以做，很细节的东西，我们一定要有一个主导意识，小的细节我可以细化，不能因为小细节，而耽误大流程的运作。正确理解和对待需求的变化。这个可能是软件运营上最不想看待的问题，表现信息化部门从内心来说，也不是运用向看待用户的变化，但对中小性企业来说，都是称赏性的企业，他的需求都是不确定的，你的燃烧选型过程当中，公司的管理变化了，人员结构、机构设置、系统是调整还是不调整。对我们来说，我们处理要尽量满足客户的要求，也就是客户的要求，正确的理解它，力量他的工作当中出现的问题。不是说，人家愿意改，我们愿意什么样，如果不能正确站在用户的角度，帮他考虑问题，你后期的工作是很看开展下去的。

　　对待用户的需求，我们压控制用户的需求，我是不赞成这个观点的。他愿意你帮他推行这个工作，我们对待用户的需求，我们都是尽量的满足。还有就是加强系统运用培训、特别是是关键用户，这个很重要。包括商业软件也好，你培训不到位的话，会出现很多你想不到的问题。我觉得培训是非常非常重要的。

　　我说以下我们目前遇到的问题和挑战。第一个是如何业务、财务真正的一体化，如果让财务报表和业务报表实现真正的统一。我们公司都出现这样的情况。一般的企业先上的都是财务系统，这个财务系统一旦上了，你拿都拿不掉，你要满足它的需求，公司经营的状况都从这下面反应了，但是不是真实，还是另外一回事。这是我们目前困惑的一个问题。

　　主持人：现在维尔康把这个问题已经出列出来了。
　　1、如何业务、财务真正一体化？
　　2、如何实现流程制造的质量追踪管理？
　　3、如何实现精确成本计算？
　　4、怎样把握系统的控制力度？
　　5、液体物料的管理问题？
　　6、检验过程中的损耗问题？
　　我们请在坐的各位先回答。我们请王甲佳同志先回答。

　　王甲佳：业务和财务如何一体化的角度，这个和下围棋差不多，很多企业做财务软件，我们公司也是，业务系统、和财务系统是有差异的。事实上，最终在很多的软件产品中，财务是附属产品，是业务过程，是结果的体现。因为时间的关系，我也不讲太多了。他的问题我想自己应该可以解决的。

　　张红杰：在制药行业前段时间我们有一个客户，我们办了一个信息化的活动。因为我的领域不是在医药行业，所以说回答的可能不够专业，我据我个人的专业谈谈我的想法。第一个就是如何实现业务、财务真正的一体化。业务的一体化是涉及到业务的过程，能够及时的用财务核算的形式，反映他的损益的情况。对于一个项目，你的新的产品的研发，怎样了解订单运作的状态和采购的费用等等这种情况。下一个问题，成本计算是一个老课题了，企业对成本计算的方式，和要求有很大的关系，是普通的还是高起点的成本核算。我觉得和成本的一个方法，我们浪潮的形式管理方向，强调把成本要算的准确。我的预算可以调整，然后预算要进行反馈，最终有一个结果，知道我们整个预算的准确性。当然有特殊情况，需要行政手段的审批。第四个，怎样把握系统的力度，我觉得与管理者和意愿有关系的。在软件系统中，有三个权限。第一个是功能显现，第二个是权限显现，还有一个是是特殊权限，就是对你制自定义的权限。就这些多，我一会可以把我们的资料发给他，或者和他在交流，谢谢。

　　小凡：他走了一条不容易作的路，就是自主开发，其他在国外有很多地方，被证明是一种很好的信息化模式，我建议这种模式要有一个学习的过程，我们要善于能够找到学习的对象，在流程方面有两种人一定是专家，一种是本身是用户，第二种是我们的软件商和厂商，没有我有非常多的成功案例，我们也可以和我们交流。那么刚才也学了一个词，被厂商忽悠，我觉得在市场竞争的情况下，应该家一个双引号。我们的客户也可以向软件商进行反忽悠。你可以反问他，用户的需求不是要靠你们来造成的吗？我知道现在在制药行业里面其实有很多不同类型的软件商，我建议我们的客户要进行比较，对于我们最终选择的也是自主开发的路子，但是这个时候我们站的比较高。也不会那么郁闷。