企业信息化的五大目标
张后启 管理咨询专家、联想集团副总裁

　　各位网友大家下午好，非常感谢支点网邀请我和大家下午在一起我想谈一点企业信息化的一些目标设定，大概需要15分钟，在这个过程中我想大家可以随时提出问题。
　　在五年之前我就谈到企业信息化，当时谈ERP的时候，谈到IT黑洞这样一个概念：企业信息化，很多企业都没有取得预期的成效。根本的原因就是启动ERP的流程，导致人工作业和IT系统并行运行，五年以后大家对信息化都比较清楚了，很多企业都取得明显的成效，今天我们再谈这个话题的时候，也会谈得深一点。

　　我一直思考企业上信息化的目标是哪方面，从我个人以前做咨询的时候，包括目前在联想集团应用信息化的时候得到这样的体会，分成五个方面：
　　目标之一，就是在企业上信息化的时候首先要优化流程，规范技术管理；

　　我们刚才前面看到这张图的时候，谈到关于IT黑洞这个概念。要想企业IT应用成功，他的前提必须首先进行业务流重组。所以在企业应用信息化的时候，为了让企业信息化取得成功，首先进行流程重组，也就是建立与IT管理手段相适应的流程，在优化流程的同时，不仅是保证信息化的成功，而且也是让企业的基础管理得到一个规范，进行一个优化，这个在规范基础管理方面，包括企业建立完整的业务流程体系，以及建立科学的组织体系，最后还包括有效的工作的绩效的建立，所以回顾一下中国的企业目前在这几个方面，基础管理方面，很多企业并不是完整的，也并不是规范的，这次很多企业在介入ERP和企业信息化的项目，首先借助BPR这个的概念，首先要规范，这是第一个目标。
第二个目标是，业务模式重组，提升企业竞争力；

　　企业仅仅是为了规范基础管理或者是优化流程只是一个很浅层次的，只能保证企业信息化的成功，怎么样确保信息化，企业在实现信息管理，信息化的时候，怎么样投入IT的手段，实现企业业务模式的重组提升企业的竞争力，在去年我写了一本书《再造竞争优势》，就是谈的这个目标，就是谈企业怎么样借助IT这手段快速适应客户的需求。
　　怎样做到这点，首先企业供应链运作的有效性，我们可以归结为三个指标，首先是企业给客户一个订单企业的回应速度，企业能否具有满意客户的个性化需求，企业的订单越来越不是标准化的产品，企业的供应链运作不仅能够保证客户个性化的需求，第二个就是个性化订单在企业所有订单中的比例，第三个方面就是说，你要做到定制或者是快速响应客户的个性化需求的定制，还要保证每个提供的产生和服务总成本是最低的，这样的话在企业供应链上，在物流供应上有一个物流周转天数。这决定一个企业的供应链是否运作有效，我们看下面这张PPT让大家看到，

　　任何一个企业都有这样一个价值链。企业如何快速响应客户的个性化需求，就看他响应客户的周期，周期是和这个价值链每个环节都有联系的，企业过去多级的分销，响应客户的周期很长，今天借助CRM的系统，辅助企业实现从过去的多级分销走上终端的直接营销模式。并通过将非核心的业务外包，让生产过程从过去的橄榄型走上今天企业的哑铃型，企业注重研发，在正确过程中尽可能把业务外包以后实现和供应商和加工商之间协同工作。这样才能做到对客户各种订单的迅速响应。

　　过去很多企业都一个一个订单，或者是非常定制性的，其实很多的订单企业把他的订单进行整理以后发现，其实大多数还是一种标准，有20％，最多40％产生是个性化的，如果我们把任何一个产生设计转变成一个标准化的模块，变成一个一个标准化的模块的话，有很多标准化的模块，这样面对个性化订单的时候，就能快速处理。我们比如说中医看病，每个人都有中医药方，我们看每个中医药方的背後是有几百上千个药柜，每个柜里面都是标准化的药材，不同的组合来满足每一个病人的治疗的需求，采用这样一个方式把任何一个复杂的产品变成一个一个模块然后进行组合。这样涉及到一个非常庞大的数据管理，有不同的版本，不同的组合方式，保证设计可重用性，提高设计组成的效率，面对每个个性化订单的时候，快速组合快速订单的产品。借助IT的手段重组供应链一个环节的应用模块，包括在生产过程要清楚非核心的制造环节，这样实现协同的加工制造体系，在设计环节，尽可能分解成可组建的体系，同时把过去的自己的运输，要转变成，把物流外包给第三方同时强化对客户的服务机IT手段的应用，发挥他真正的潜能，发挥企业信息化的根本的目标，通过优化企业价值链的性能达到客户个性化的需求。
　　第三个目标，实现对客户的有效管理；

　　在企业上了信息化以后才能有所体会的，今天的很多企业在应用信息化过程中都未必能够有深刻的感受，也就是说怎么样借助IT的手段实现对客户的有效感觉。在很多企业里面有客户的数据库，市场推广部门他有很多的关于潜在客户的数据库，企业的销售部和客户接触的形成一个商机，我们把这个过程叫商机客户。通过销售订单处理，企业发货来完成每一个订单，这样订单的客户或者说过去的订单的客户已在企业的财务部销售部生产部都有他们的信息。特别到最后，每一个订单完成以后我们要提供售后服务的时候，这样的一些服务客户，在企业售后服务部门要有完整的数据库。很多企业很难形成一个统一的数据库，很多企业不清楚到底自己的客户在哪些行业，哪些地区，有什么样的规模性，这种情况也是因为企业很少有统一的客户数据库。没有这个的客户数据库，企业的营销怎么样有效针对客户进行制定营销计划，怎么样对整个有商机的客户进行管理，对哪些客户出现什么样的故障这样的统计，都无法进行。所以，要借助信息化帮助企业建立统一的客户信息，让客户的管理在全过程的管理过程中都是非常有效的，包括市场活动管理，营销销售过程的管理，订单的处理，以及售后的管理，都是有效的，也就是说保障企业确实转向以客户为导向，快速响应客户的需求，这是信息化第三个目标。
第四个目标，实现统一的BOM管理；

　　很多企业也不一定有这样的感受，怎么样借助信息化实现统一的物料清单，怎么样实现统一的BOM的管理，大家知道在整个企业的物流不同的环节有不同的BOM，在满足客户产品发运的时候，这些BOM往往都不是一个统一的编码体系，在不同的环节体现不同的特性。不统一也会造成企业供应链运作低效，比如在客户服务的售后服务过程中发现产品问题的时候，用的是哪一个供应商什么样的配件，什么版本，不同的供应商不同的版本如果没有一个完整统一的BOM介入，就很难为客户提供一个快速的维修服务。怎么样要把这样的一些BOM完全统一，也就是说企业需要把ERP、CRM、PDM等，形成一体化ERP处理的产品。ERP系统今天向两边扩展，扩展到产品数据管理和系统研发管理，这是信息化要实现的第四个目标。
第五个目标，实现企业物流、资金流、信息留三流一体化管理；

　　大家从这张图来看，随着时代的发展，企业资源内涵的改变，管理的本质改变为资源的有效配置，随着这种时代的改变，企业的管理模式在改变。管理70年代用MRP，主要管理物料；到了八十年代采用MRPII的手段，实现了物流和资金流一体化的管理；当九十年代ERP帮助企业实现内部供应链帮助企业信息化的管理。今天，信息化手段实现了全程供应链的一体化管理，也就是涵盖很多营销商和研发的物流、资金流、信息流一体化的管理，这个是企业信息化的第五个目标，
从这五个目标看，最基础的是第一个目标，要规范优化流程基础管理，而真正发挥信息化潜力的是第二个目标，就是实行业务模式重组对企业的价值链迅速优化，快速响应客户的需求，进一步深入就是要实现企业统一的客户，把客户打通，同时把BOM连通，最后一个圆满的结束就是信息化要实现从整个企业全程供应链的一体化管理。做一个总结：信息化是在不断提升企业的管理水准，从过去的经验感觉走向科学管理，再进一步上升到流程管理，基础信息化从流程管理实现信息管理，在实现信息管理以后进一步深入企业的知识管理，最后走向战略管理，每一个管理在不同层面上的水准，所关注的内涵都不同的，这是一个管理不断深入不断精细化的过程。

　　同样，对信息化的认识，决定了企业信息化能取得多大程度的成效，早期在六七十年代人们把IT作为一种技术，到七八十年代人们发现IT可以管理工具，但是由于把IT作为工具，后来出现了IT黑洞，实际上，模拟手工这种IT应用难以取得成效。到了九十年代发现了IT不是一个管理工具，而是一种手段，而是一种管理的概念，企业信息化本质是管理的革命，只有这个认识通过优化流程，规范基础管理，业务模式再造，才能实现发挥IT的潜能。进一步发现IT帮助企业实现整个价值链业务，每个环节业务模式的重组帮助企业提升竞争力，到了九十年代末发现IT是企业的神经中枢，到了最后在企业运用IT，借助IT实现业务和管理，在这个平台上运作的时候，我们发现再也无法离开IT的手段管理企业，所以对IT认识从技术到工具到管理，一直发展到IT是一种文化，对IT的认识决定了信息化在多大程度上取得成效。

　　今天下午主要谈到企业气息化五个大目标，最后做了一点简要的总结，在这个过程中有什么问题一会儿可以在网上讨论。谢谢大家。

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　　网友（谭健群）：现今中国ERP有没有规范的格式？
　　张后启：ERP规范的格式是什么意思，我还不太明白。是不是指ERP里面的功能，什么叫ERP，应该包括哪些功能叫ERP，是不是这样的意思？按照我个人的理解ERP系统其实有一个，它明明确的定义，当然ERP也是不断的发展，从MERII，到今天，随着企业的需求不断的改变，系统的功能在不断往前发展，应该讲包括管理企业的内部供应，现在管理从企业的整个营销环节到协同制造包括研发环节会走向全程供应链系统，ERP系统今天也是在不断地往前发展。

　　网友（周陪峰）：请谈一下IT是一种文化这个观点。
　　张后启：很多企业现在在应用IT系统，IT系统瘫痪以后，企业的业务也就不能进行了。企业在上了ERP以后基本上离不开ERP来运作了，比如我每天要上网，收发E-mail进行联系，一旦电脑坏了，一下子发现生活中少了很多东西，特别像我们联想集团一样，每天每个人都要上网，通过网络进行各种消息的发布、预定车、网上报销、或者领办公用品、或者预定会议室、或者做订单处理，可以想象到，一旦这些系统应用了，大家都很难恢复到以前的方式。ERP影响每个人的工作方式，影响每个人的行为准则，比如在网上报销，每一个人必须很诚信的，所以IT对企业的管理或者是文化有一个很大的改变。

　　网友：现在的信息化公司都说自己能做ERP，但都只是在做其中一部分，请问您对此有什么看法。
　　张后启：一个完善的的ERP系统不是轻易就能做好的，很多公司十个人，或者二十个人开发一个软件，并不能完全适应各个企业；从另一个角度讲企业运用信息化的要求不一样，也许他没有那么高的要求，可能是阶段性地先上大家感受一下网络的应用，比如适度做一些记录或者整理，就用便宜一些的试用一下，真正我们刚才谈到要实现业务模式怎么样借助ERP重组业务模式，形成统一的客户，或者建立一个打通BOM，这些是很难的。

　　网友（钱健军）：企业信息化的目的是为决策提供服务，而实现ERP是其中一种方式，这种观念是否正确，如果正确还有其他的方法来实现吗？
　　张后启：企业信息化的目的是为企业的决策服务，我认为这种说法是很浅层次的，真正的ERP的应用是企业通过ERP应用，优化流程提高效益，规范管理，同时实现业务模式在的重组，用得好的企业一定是借用ERP对决策进行设定。但这只是其中一个目的，并不是ERP本质的目的。比如说BI，把信息做一个汲取送到桌面上，这只是一个结果，不是ERP实现过程的达到一个最本质的目的。

　　网友（JRSOFT）：如何看待现阶段企业信息化实施成功率不高的现实？你认为切实可行的信息化方案重点在哪里？
张后启：其实实现ERP成功率不高，我在过去帮有些企业做ERP实施时有很多体会，有很多原应，其中有一个原因是我深刻难忘的就是，企业的高层管理团队，特别是一把手，对于今天企业管理的认识，或者讲是借助IT怎么提升管理认识不是很深刻，对ERP到底是什么，能解决什么问题，或者预期是什么，在这过程有哪些困难，企业一把手没有很深刻的认识，导致ERP的实施很难取得预期的成功。很多企业在上ERP之前，我觉得很多企业应该花大力气做强化培训，可能对ERP成功是一个很好的捷径，当然实现ERP过程有多难处，这样大家听得很多了，这种怎么样的变革，什么阻力。我印象最深刻的就是企业一把手，到底他是不是已经ERP了，他要没有的话，我觉得很难成功。

　　网友：ERP有没有可能在一个统一的平台上运行，这个平台可以运行所有的模块。
张后启：ERP首先是一个集成统一的系统，如果一个系统运行营销，一个运行仓储等等，这就容易形成信息孤岛。不能统一的BOM不可能想象的，这样的话ERP是不会成功的。

　　网友（澎湃）：国内有众多的ERP厂商，你能对他们作出比较合理的评价吗？
张后启：国内这些软件厂商也有十多年的功力，都在不断的进步，而ERP在不断完善的过程中，针对不同行业也有他自己特殊的要求，这几年做管理咨询跟他们接触得少一些，对具体的软件进展到哪一个地步，目前不太清楚。

　　网友（陈玉森）：在企业实施ERP时，你感觉到咨询顾问公司起着什么样的作用？
张后启：就看企业对ERP或者企业信息化的目标导向，一般有两种做法，一种我可能借助ERP或者信息化的项目这样一个契机来改变提升管理，这个是目标，这样做的痛处在于所谓重组不仅是利益的重组，权力的重组，还有一个业务模式的重组，这是一个大变革；还有的企业先把ERP先运行起来，感受以后，再请咨询公司来，发挥ERP的潜能，这也是一种方法。第一种方法就是革命式的，一定要请咨询公司来做，第二种就是先把他用起来，当然这个用未必很成功，很难达到本质性的成效的话，后面也应该请咨询公司做一些ERP或者IT潜能的挖掘。

　　网友（吴强）：ERP是企业信息化的重要组成部分，涉及面也很广，如果要成功实施，你认为应分步骤还是一下全部上。
张后启：上ERP是分步实施的，不可能一步到位的，一般ERP有一个客观的的数据流向，从最向的数据处理，比如采购销售的订单，到应收应付帐单的管理，到最后的财务总帐控制，一般实施ERP都会分成一些大的阶段，比如说先要把财务系统总帐应付帐款模块实施，再扩展就是库存采购，再扩展就是企业的销售，再扩展到制造或者是成本管理，这样是一步一步往外不但扩展，这是符合ERP数据流这一客观规律的，不可能一步全部都上。

　　（主持人：下面我们请张教授回答最后一个问题。）
　　网友（王川）：BPR是实施ERP的的关键吗？要考虑哪些因素？实现ERP有什么风险？
　　张后启：BPR是实施ERP的的关键，这点很多人都不同的看法，我个人是非常深刻意识到一个企业如果没有流程就不要谈ERP了，很多企业根本没有一个流程体系，首先要想上ERP，每一个模块组合，先进入哪一个功能，在数据完成再转如下一个环节，这就是一个流程。如果企业一个流程都没有。ERP很难与之匹配。当然实施ERP主要的风险，这个已经谈了很多了，大家在报纸上各种场合听了很多，风险可能是人的方面风险，包括企业决策者，企业的管理层，企业的操纵人员，还有数据方面，企业的数据不规范，或者数据是垃圾，这可能是一个风险，再一个就是产品的风险，产品是否选择对了，在这个实施过程中，到底请来外部顾问是否有这样的水平。风险很多，利益的调整、还有企业本质的生产模式的、外包等等，这都是ERP能否成功其中隐含的一些风险点。

　　（主持人：非常感谢大家，感谢张博士给我们做精采的演讲，有的朋友提到他的PPT，要的话我们会在支点网上发布。下面是陈教授演讲，陈教授大家都比较熟悉，是我国企业信息化一个泰斗级人物，特别是他退休以后在ERP的推广方面做了大量的工作，曾经去过许多的企业，也到过很多公司，在一些企业实施方面做顾问，写过关于这方面许多书，大家都看过不少，亲自听他讲课的人可能不多，今天很高兴把他请到我们现场来。）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　企业是ERP成败的第一责任人
　　陈启申 资深ERP专家，长期从事MRP/ERP的普及、教育培训工作
　　

　　刚刚有个网友问张博士，成功率低是怎么回事，我认为成功率低主要责任人是企业自己，这句话一讲可能很多软件公司都很高兴，把责任都推掉了。但确实是这样的，因为用ERP是企业本身，是企业自己，为什么要用ERP，为什么选这家软件，为什么花这笔钱都是自己做的主意，你为什么请这家咨询公司，为什么找这样的顾问，是你自己的选择，成功失败也是自己的选择。外因通过内因起作用，这个还是真理。就像这次得非典一样，为什么有人得病，有人不得病，不得病是你自己免疫力好，上ERP连ERP都不知道是什么东西，企业没法上。
就像我看支点网上有很多讨论，说ERP是什么东西，我觉得ERP不仅仅把它看作一个软件，应该是一个解决方案，是一个信息化的管理系统，所以解决方案就像病人吃药一样，你得了什么病，吃什么药，不同的企业有不同吃法不同的药，同样的病对不的同病人，根据病人体制不一样，药用得重一点轻一点也很不一样，这种选择首先从企业的本身要知道你自己在企业当中，在管理当中存在什么问题。是企业的人最了解企业自己，首先要知道自己，
　　看到支点网上也有人谈，我们企业要上ERP，准备花一千万，请问上哪个软件好，这问题问得没法回答，你想上ERP想解决什么问题，自己可能没有弄清楚，这样的话，首先要知道自己存在什么问题。我要提高竞争力，影响竞争力的因素太多了，这些因素，比如一个化工厂，加入WTO以后，对外国的产品进来了，我们的产品竞争不过他，你为什么竞争不过，我成本太高，为什么成本高，我的工艺落后，你工艺落后上ERP能解决问题吗，你要搞技术改造，你要去在这个方面重新投资，不是上ERP的问题，你你说能耗大，可能你需要的是一个自控系统，使得能源控制得最好，消耗得最少，也不是上ERP的问题。
　　所以影响竞争力的因素非常多。但是ERP只能是解决它能解决的问题，不是包治百病的良药，这点应该是很清楚的，现在很多人提问题还是这个问题，不谈自己想解决什么问题。就是我该怎么办，你到医院找大夫看病，你首先得说哪儿不舒服，你首先哪儿不舒服都说不清楚，大夫怎么给你检查？我们上一个信息化系统，或者搞企业信息化，首先要弄清楚我要解决什么问题，哪些是最迫切要解决的问题。ERP该不该上，要根据具体的情况，根据自己企业具体的情况。所以很多企业领导者说，不是一把手或者各个领导层从解决管理上的问题要上ERP，而是为信息化而信息化，有些地方领导号称，要多少年之内，百分之多少企业上ERP，这种口号提的话就是一刀切，不分青红皂白，是非常有害的，信息化这种事情不能拔苗助长，我想这个是我谈的一个问题。
　　大家想问哪个软件怎么样，哪个ERP怎么样，ERP它不只是一个软件，是一个解决方案，你是什么问题，你就要找你的解决方案，头疼不能吃肚子疼的药，你头疼是感冒的头疼和长瘤子又是不一样，你选择软件不能光看名字，而要看他怎样解决你所想解决的问题，这是最主要的。
　　所以国外有一个经验，有几句话可以算是忠告，绝对不要在高层经理还不理解什么是ERP的情况下就上ERP，这是很关键的一点；第二点就是绝对不要让那些根本不懂ERP的人选择ERP软件；既不知己，不知道自己存在什么问题；又不知彼，不知道对方能不能解决问题。
国内的成功率高低的问题，我觉得主要要解决一个问题，我们上这样一个系统，我们的目标是什么，我们想解决什么问题，成功不成功，在我看来就是要跟你能不能实现你的期望值，能不能实现你的目标去对比，你达到你的目标了就是成功了，没有一个统一的标准。
现在要做到目标明确，目标一致，目标量化，不是每个上ERP的企业都能做到的，今天这个会上本来要请计算机世界报的沈力钧，他因为有事不能来了，他在最近计算机信息报有一篇很好的文章：《目睹企业信息化的怪现状》。这篇文章我建议大家看看，这里头他讲的确实是国内存在的一些现实情况，我们有很多地方政府很急，想每个企业都要把ERP搞起来，这样的话他就替企业作主，这样做是不行的。ERP是企业用户企业是信息化的主人，政府不能代替的，不能拔苗助长，最后招致三输工程：政府也输企业也输，厂商也输，大家都是输家，没有赢家。
　　今天，因为我不知道大家关心什么问题，我现在不知道。所以最好我不要多说，希望大家提问。

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　　网友：目前大多数企业ERP实施的关键点在哪里？
　　陈教授：我刚说了，ERP应该是解决方案，关键点就是你为什么要上ERP，你希望它解决什么问题，解决你这个企业什么问题，这是最主要的，一切从需求出发，这是一个最根本的出发点，像我们现在市场经济就是这样的，我们生产产品也好，提供服务也好，都是从市场需求出发的。所以我想关键点是从需求出发，理解ERP，然后做需求分析，然后再做投资效益分析，再做流程分析，选择软件，前面这些工作，大家现在都很不重视，这是一个关键的问题。

　　网友（叶开）：从企业战略角度讲，您怎么看待ERP与CRM的区别和优先级。
　　陈教授：这话说长了。从最早定义ERP的时候，ERP是打破企业的四面墙，管理整个供需链，而在当初因为实力原因，没有哪一家公司，不能实现ERP的设想，现在一些大的软件公司，比方SAP，ORACLE，他自己搞的套件都包括了ERP，CRM，这样的软件发现他也是不够的。至于先上ERP还是先上CRM，取决于你是个什么类型的企业，你的每天客户数量是多是少，你的客户的每个客户的订单是多是少，把行业的特点，企业的特点弄清楚了再看应该先做什么东西，如果是个制造业肯定要先上ERP。

　　网友：陈教授说上ERP的成功率低是企业问题，但我认为应该是我们软件商应该有针对性的解决他们的问题。
　　陈教授：这句话是不错的，但软件商最后是要赢利的，归结到一点就是这句话：请买我家的软件，但是这家的软件是不是一定适合你这样的企业这个不一定。就像衣裳一样，你可以买这家出的西装，也可以买那家的，但是料子可能不一样，价格可能不一样，穿戴的场合可能也不一样，就要看你自己的判断。所以从一个比较有长远战略眼光的软件商来讲，应该培育这样的市场，但是不一定把所有的东西都非要作为我的产品销售对象，这里头我觉得咨询公司在这方面起更大的作用，因为他们比较相对来讲，他们比较中立比较公正。

　　网友：企业的成本包括管理成本，如果ERP创造一个良好的管理体制，对一个企业的成本不是起到一个降低成本的作用吗？
　　陈教授：ERP对企业的成本的降低就看这个ERP软件怎么设计的，我们从MRPII发展过来的ERP，它主要对产品成本，制造成本，主要在这些方面，至于那些业务流程上的成本，销售成本，一般不包括在那个里头，就通过一些什么呢，就是所谓机遇作业的管理。你哪些作业是必要的，那些是不必要的，那些是增值的，哪些是不增值的，哪些是重复的哪些是可以简化的，刚刚有网友问，说BPR是不是需要，BPR绝对需要，他的问题就是把那些不增值的，增加成本不创造价值的作业一个一个把他去掉。

　　网友：目前很多的制造业企业都是在实施ISO认证的时候才想到软件管理，那么企业在什么时候介入才是合适的呢？在企业负责人谈到ERP时，是否有比较好的方法呢？
　　陈教授：企业负责人每天都很多头疼的问题，有让他睡不着觉的问题，你把这个问题搞清楚了，能理解上ERP干什么，就知道什么时候该上ERP了。我们把ERP称为一把手工程，不仅仅是一把手支持这个项目，而是要一把手在这个项目中得到好处，给他解决问题，你首先要知道一把手最关心的是什么，如果ERP能解决他所关心的问题，就是你上ERP的时候了。

　　网友：陈教授您觉得信息化咨询中国有市场吗？
　　陈教授：因为我不是搞IT的，但是我觉得管理咨询还有市场，或者是信息化管理的咨询，也是有市场的。但他讲信息化如果不跟业务结合起来，我们知道信息化的战略是为企业的经营战略服务的，这个主次关系不要搞错，所谓信息技术就是工具，用这个工具解决我们业务上的问题，解决我们经营生产中的问题。

　　网友：如何运用ERP才能给企业在来最大的利润？
　　陈教授：就是我前面讲的看病的问题，如果你药是非常对症下药的，就会带来最大的收益，你如果不是这样的就得不到。你觉得你现在企业利润率不高，那么首先要搞清是什么原因造成的，如果是产品很落后要从产品研发入手；如果你的制造工艺落后，或者精度不高，达不到指标，肯定要从你的生产装备上入手；也许是策略的问题，ERP只是一个工具，辅助你，它通过时时的信息集成，帮助你能够掌握现实的情况，然后找出需要改进的地方。单靠ERP不能提高利润，它只能起到它能起到的作用。

　　网友：有人说ERP过时了？陈教授您同意这样的观点吗？
　　陈教授：我觉得我们现在国内很多企业，连MRP还不知道，这种情况下奢谈ERP过时，我觉得是有害的，我在武汉的一个网站上写了一个关于ERP过时的讨论，你们可以看看，里头说得比较多。

　　网友：ERP有什么好办法解决信息孤岛的问题，ERP现在基本用什么软件开发，企业间互动怎样完成？
　　陈教授：ERP本来就是一个高度信息集成的问题，他肯定打破信息孤岛的对一个企业内部还讲是很好的。每个企业都要一套ERP，他们之间能不能连起来，每个企业就是一个大的信息孤岛，要把他都连起来，就要通过互联的技术，中间件的技术。关于企业间的互动，我想任何一个信息必然是个闭环的，这样才能互动，如果信息出去了没有回音就不叫互动，但是企业之间的互动要和企业之间的信息沟通，企业信息的沟通靠什么，我们现在很多地方有信息门户，信息门户还不能做到时时，就要做到时时，必须两个系统直接连起来，我们企业通过他中间线和他的伙伴连起来，才能做到真正的互动。

　　网友：ERP规范考主要虑功能性而没有考虑集合性，很多软件开始化装。
　　陈教授：上ERP关键是企业自己的免疫力，判断力人家怎么化装，像孙悟空看白骨精一样，你都能看穿他。

　　网友：现在的国内ERP厂商在ERP的实施时很多是虎头蛇尾，是不是ERP实施能力和国外的差距，国内的ERP可信吗，国内的企业管理相对落后的情况，能适应ERP的发展步伐吗？
　　陈教授：每个企业发展不一样，我认为这个话说得比较笼统，中国有成千成万的企业，你很难说谁的水平低谁的水平高，我们上一个信息化管理系统，首先是一个知识性的东西，这个企业必须是一个学习型的，如果不是学习型的企业，他用这样先进的信息化技术是有难度的。但是我们不能因为难就不前进，因为我们现在已经加入WTO了，国际上德竞争对手会抢夺你的市场，现在不是惹不起躲得起的状况，我们躲不了，你唯一的出路就是提高。

　　网友：您对新中大公司提出的URP终结ERP有何看法？
　　陈教授：新中大曾经要去我去参加他的发布会，但是我没有参加。

　　网友：国外的ERP系统在中国是否适用是不是有巨大的差异？
　　陈教授：我们搞信息化管理有一个目的，就是要从人制到仿制，向国际惯例靠拢。国外的信息化管理和我们是不一样的，如果你要走向世界，走向全球，你要从里面学到很多很多有用的东西。差异是有的，但要看怎么看这个差异，你是要缩小差异还是保留现状。

　　网友：陈教授怎么看ERP监理，我公司很多项目就是委托生产力中心监理的，可这些人根本不懂，对此，我们如何面对呢？
　　陈教授：我是工程院出身的，在工程设计的时候有监理公司，这些监理公司要通过国家建设部审批，所有的监理员要学很多东西，经过考试，才能拿到资格证书。而我们ERP监理还没有规范化的制度，谁有资格当监理也没有一套说法，请企业选择监理的时候自己判断这个监理能不能监理。

　　网友：请问ERP最为核心的东西是什么？
　　陈教授：ERP本来是从制造业出来的，从MREII出来的，他的核心就是销售生产供应财务，这是他最核心的业务。

　　网友：请问如何看待ERP发展与企业需求的矛盾？
　　陈教授：ERP作为一个软件商他发展他的产品以后，应该考虑到不同企业的需求这两个问题我觉得没有矛盾，他的发展出去脱离企业的需求，脱离市场的需求，他发展是没有意义的。

　　网友：您对ERP解决计划变更的问题怎么看，是不是ERP不适合频繁的计划变更。
　　陈教授：首先要分一下，我们计划为什么老变更，从源头上找，从你跟客户的合同方面，能不能保持他的应用稳定性。从MRPII来讲，你不能随着他去变，在MRPII里有三个要素，其中有一个是时间和时区，大家有计划看一下我的MRPII计划这本书，时间和时区就是要提供某一个范围一个计划的变更，在某一个范围可以有所变更，有的范围可以有一定的变更，这一个概念，这些概念销售人员要知道，客户要改对我的后方影响到底是多少，所以计划变更，速度可以加快，但是这个计划该不该变，能不能让他保持在近期内一种稳定性，变更以后对企业带来的损失是多少，变更由谁审批，谁核实，这些问题要先解决，不是靠软件，想变就任意变，应该从管理上考虑。

　　网友：上ERP之前，一定要经过第三方的咨询吗，软件厂商的咨询能够符合企业的管理实际吗？
　　陈教授：看具体什么单位，如果有的企业做诊断，做他的需求分析，关键你有没有这样的人做这样的工作，如果企业有这样的人可以自己做，做需求理论的东西。如果做不了可以请咨询公司，这个咨询公司必须对你的行业比较熟悉，对管理比较熟悉，而且有过一定的工作经验的人，这才能满足你的咨询要求，我觉得是这样的，有人说当一个咨询顾问，必须自己有多少个成功的案例，有多少年的工作经验，我想这些东西都是主要的，不要光看一个学历是博士还是硕士，我觉得作为管理咨询工作经历是更重要的。

（主持人：现在时间关系，我们请教授回答最后一个问题。）
　　网友：上ERP的企业有没有什么标准？例如利润规模等等？
　　陈教授：我想至少是这样子，从利润来讲这个企业至少他有一个稳定的销售环境，有一个市场，至于利润多少，你能拿出多少钱买多少钱的软件，软件档次不一样，费用也不一样，也就是说你上这个软件，你花的钱做了投资，你计划能够得到多少好处，你希望你的投资能够在多少年之内把它回收回来，我说不是单靠利润，而是靠投资和效益的分析，两个对比，既有效益又有投资。至于规模我觉得没有什么，没有影响，小规模的企业也可能麻雀虽小五脏俱全，大企业可能跨的行业多，地区更多，产品更复杂更多，这些方面对企业上ERP是不影响的，但是这个企业必须是产品有市场的。你产品都没有销路了，这个企业还在亏损，还在贷款发工资，工人都回家了，那种情况不可能上ERP的。
（主持人：谢谢陈教授，如果大家还有什么问题，继续发便签来，我们请陈教授回答。）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　构筑E时代管理新模式
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　－－财务集中管理
张瑞君 企业信息化教育专家，中国人民大学教授、博士导师

（主持人：张瑞君教授，她去过许多企业，调研过他们信息化的情况，应该是理论和实践结合很不错的，我们有请张教授。）

　　 各位网友大家好，非常高兴我们能够在网上讨论有关企业管理信息化的问题，应该来讲从我来讲，也走过很多企业，在对企业进行调研分析和评价的过程中，我发现中国的有些企业搞企业的管理信息化成功了，还有一些企业失败了。每个失败的企业都有自己失败的辛酸史，成功的也有他成功之道。今天我想由于时间的关系，我没有那么多时间深入讨论，我们简单讨论一下如何构件企业管理的新模式问题。
有的企业认为，我们购买了管理软件，我们购买了ERP我们的企业就能上一个新的台阶，我觉得这是错的，信息技术不是万能的，企业的管理者要在信息化这个平台上编制一个信息化的管理模式，将企业的管理流程构建到系统中去，这样的企业才会有生机，他的信息系统的建设以及企业管理模式，才能有变革，同时我们管理才能上一个新的台阶。
　　简单说一下，我觉得首先对一个企业管理者来讲，尤其前面两位教授都讲到了，这是一个一把手的工程，我们的企业管理者首先认识到企业财务管理和企业管理所面临的挑战是什么。大家都知道，信息技术像一阵旋风吹遍全球每个角落，从航空到航天，从军事到工业，从工业到农业，从宏观到微观，其中有一个很大的变化，企业从传统管理走向信息化的管理，在信息化管理这个环境下西方发达国家的企业把先进的管理思想，管理方法和信息技术融合起来，才能够真正推动企业管理进步，比如我们看到很多的管理思想的任用，比如ERP，我们很多的网友和我们的专家已经讲到这个问题，还有把CRM，客户关系管理，还有SCM工业链管理，都是一系列新的管理思想，然后和信息技术融合起来，才真正推动企业的管理进步，在以往我们看到企业供应商和我们客户之间的交往都是手工环境下完成的，今天越来越多的企业，已经利用了信息化帮助完成，比方说INTEL、CISCO，DELL等等，都是这样。前不久我去了海尔集团，海尔集团的目标就是创造世界名牌，今天他们信息化的基础首先进行了业务流程再造，花了三年的时间构造一个有效的业务流程。企业信息化的手段也是计算机的网络，这不是最重要的，重要的是我们如何在这样一个大的平台上构件企业管理新模式，比方他们的全球化的制造设计的构建。而今天的海尔做到了，中国的很多企业期望这天的到来，我们的设备和国外不一样，有的人说我们的人员素质不够高，但是我认为最重要的是我们管理不到位，尤其企业的信息化管理上我们相对比较滞后，所以今天企业一谈到利润的问题，资金的问题，好象是财务部门一个部门的问题，我们知道企业利润问题，资金问题，还有采购问题是互相关联的。我们讲企业的成本有70％以上来自采购环节，如果我们采购环节管理不善，我们企业化管理就会脱节。当时联想做了企业信息化管理之后一个非常大的感想就是我们的库存管得更有效了，我们应收帐款的管理上了一个台阶，这就为企业带来了利润空间。今天我们讲企业是一个庞大的经济实体，这个实体我们可以把他划分三大流程，刚才几位专家已经讲到了，这个流程我想分成三类，一类是业务流程，一类是会计财务流程，第三类是业务流程。财务流程是一个比较重要的流程，我们的财务流程没有和业务流程集成起来，这家企业就像马达轰鸣的汽车在马路上费力的前进着，而如果有效的实施了流程中的集成，它就能象奔驰一样飞奔起来。
　　今天我们讲了其实对于企业来讲，我们在不断扩大，尤其我们国家提出要抓紧实现大集团大公司的战略，很多大集团涌现出来，这样管理的难度就越来越大了。很多企业就认为买软件，买了软件我们就能成功，导致很多企业管理信息化失败的结果。对我们企业来讲，要分析我们企业管理的难度是什么，这个难度我们可以看到有很多问题，包括我们讲企业集团数据的及时性问题，真实性问题，有效性问题，以及我们的控制问题以及我们的绩效评价问题，这个问题我们都没有真正挖掘他，我们的薄弱环节是什么，我们的问题所在，我们解决方法是什么。
　　我想在新的时代，我们把它称为E时代。在这个时代的管理模式，尤其财务管理方面强调集中化的管理，像沃尔玛，IBM，还有我们中国的中国石油，中国石化，还有中国的工商银行都在采用集中式的管理模式，这对我们是非常重要的，如果一个企业不用信息技术推动其管理进步，他的下场，我们看一个案例：

　　很多企业已经不知道凯马特了，凯马特是我们的客户，沃尔玛也是我们的客户，短短的时间内，两家公司一家企业破产了，一家成功了，原因是什么？我们看一下，在八十年代以前，我们讲凯马特还是零售业巨头，沃尔玛是小零售商，凯马特到2002年申请破产，而沃尔马成为了强手，这两家企业为什么一家破产一家成功了呢，这两家有很多相同之处，不同在哪里呢？我们看到沃尔玛是把信息技术和管理结合起来，创造了一系列的管理新模式，比如实时的销售管理模式，以及今天把卫星技术和我们的管理融合起来，就是信息技术管理使沃尔玛成为世界强手。
　　所以，今天我们在E时代，对于我们企业来讲，我们更重要对策，不是说就买软件而买软件，就建立网络而建立网络。目前来讲企业，尤其从财务的角度去关注企业的管理新模式，主要是在财务的集中核算与控制上，我们的财务不是就核算而核算，不是帐房先生。更重要的是做财务的控制工作。
　　谈到企业的财务管理的时候，要树立一个思想，就是协同商务和集中管理。我们把企业分成核心企业，他的上游供应商和下游客户。从企业外部，构建一条价值链；从企业内部来看，也需要构件最佳的业务流程，比方我们的财务部门和销售部门，和我们的仓储部门采购部门之间都有座高高的水泥墙，把我们的部门割裂开，我们想通过信息技术，通过信息流协同各个部门的商务关系，合理配制企业资源，提高竞争能力。
　　有很多的企业，采取协同商务，建立三赢或者双赢的思想，今天这个竞争激烈的环境下，单赢是不可能的。集中管理是数据集中、信息集中还有管理集中，这种集中的管理模式越来越被很多的企业采纳。所谓集中管理，我们可以这样抽象一个模式，当经济业务发生的时候，他就及时被传输到我们管理系统当中，这个系统把数据存放在数据库。通过报告工具，按照我们各个部门不同的需要，按照财务语言生成结果，或者按照销售语言生成销售的信息。通过集中式管理模式，数据的统一，数据的完整和数据的正确性得到保障，今天像神化集团，中信实业他们都采用这样的集中式管理模式。
　　今天很多的企业集团我们要考虑这样几个问题，第一个问题就是企业业务流程再造的问题，大家知道我们知道企业的流程，今天的流程建立在工业时代的流程，在信息时代，你要做好管理，必须重新梳理流程。梳理流程方法很多，我们的流程需要有财务部门业务部门，和我们的管理部门共同配合，建立有效的流程，比方我们可以把采购做一个流程，就需要不同部门的配合。流程再造的问题，前面各位专家已经讲了很多，今天优秀的软件应该支持流程再造，不能说我们企业流程发生变化，软件就要重新设计，这个软件是不可行的，应该能根据企业的需要可以改变流程。我们今天很多的企业在网上做审批业务。我们需要企购单，还有申请单报销单等等，企业集团不断扩大，你的分子公司可以在全国各个地方，过去我们审批的效益是非常低下的，我们今天可以通过网上审批，这种审批是跨越时空的，今天我们一很多的企业实现了网上的审批。
　　对企业集团来讲，另外一个关键的问题就是企业的集权和分权管理的问题，很多企业在考虑到底是集权管理好还是分权管理好，我们很多的企业愿意做集权管理，当然的的权力很大，而许多客观条件又要求一些企业采用分权管理，分权管理给企业带来的问题很多，许多集团公司出现了“老子没有钱，儿子孙子钱很多”的状态，信息化管理状况下，如何解决集权和分权的管理方法？如果我们的北京公司销售比较灵活，我们可以把销售政策定在北京一级，同时我们有很多合资公司，有很多员工，我们可以制定他的工资政策，进行我们分子公司不断的讨论，达到分权集权度的把握，我们各个分子公司之间的往来很多，我们的帐目合并却很困难，所以今天很多企业建立网络业务的模式，这面是应收单对面就是应单，这样我们协同性上得到保证，同时得到我们分子公司之间数据的完整性和一致性。
　　还有一个很大的关键点就是我们要实现财务和业务的一体化问题。财务部门从早上七点上班，到晚上12点下班，就是在录凭证，财务部门和财务部门数据是不一致，今天我们很多的管理软件支持企业实现业务和财务的集成，其中一个关键的环节就是要定义，把这个模板在动态会计模板定义模板，把财务和业务集合起来，当业务发生的时候，财务信息就可能自动生成，在今天我们中国很多企业还没有做到财务和业务协同，财务人员在后台玩游戏，导致我们业务和财务是不相同的，财务只坐在后台记帐算帐，并不能进行财务的控制。比方联想集团，他所有的经营活动都有一个入口，这个入口的数据进来以后，可以供企业所有部门使用，像海尔也是类似的，还有很多的企业，象神华集团，燕京啤酒。财务人员从繁杂的劳动中解脱出来以后，他就有精力和能力支持企业的决策和管理活动。
　　我刚讲到今天的企业集团还有一个很大的难点，就是预算管理，这种模式给我们企业带来困难，很多企业集团做了三年的全面预算，在信息化环境下他能够有效帮助我们做全面预算管理，我们讲全面预算是一种新型的管理模式，这种模式我觉得很多人已经不陌生了，已经被很多企业采纳，而且已经成为了衡量我们企业是否科学化管理的标志。预算管理在手工做起来很难，在信息化平台上编制非常便利，我们还可以利用计算机这个功能，当源数据发生变化，能够生成数据自动变化，我们的控制是时时的，我们的分析是动态的，这样一种新型的预算管理模式，也在被我们越来越多的企业采纳和接受。通过预算是一个很好的工作工具，可以有效支持我们企业管理。
　　还有一个问题就是资金管理问题，我们企业有三大系统，一个是信息系统；消化系统，就是我们的物流系统；还有就是血液系统，资金是企业的血液系统。资金的管理已经成为我们今天管理的重中之重了，如何有效管理资金，我们以前管资金很难，集中资金就更难。今天IT环境下资金管理有一种新的模式，首先我们通过预算和资金的有效融合在一起，通过组织架构的改造，比方成立管理中心；我们要做到资金集中管理怎么办，我们可以成立结算中心，完成企业内部的资金结算，把沉淀在各个分子公司的资金集中起来，同时我们可以把他优势运用；另外我们可以做统筹投资的管理活动，这时候可能涉及到一个问题，一个是开户的涉及问题，还有一个内部的流程涉及问题，这些都可以通过网络的环境来支持我们的管理活动。我们知道网上银行一般也可以在中国得以了应用了，所以今天我们企业可以把银行和结算中心和分子公司连接在一起，通过收款付款的结算业务，都可以在企业结算中心时时动态完成结算。比如大连烟草，有七千家客户，所有的结算都是在网上完成的，通过网络获取客户所需，客户确认我们需要订货，客户通过人行就可以把资金传到企业，一大早就可以把货物送到客户那里，整个过程只有到客户那里才有一张单据。我们讲今天的资金管理，已经从这样分散模式转向集中管理模式。过去我们银行有了信息系统，他打出对帐单给我们企业。在资金的集中管理模式之下，企业我们看到通过公共的一个平台，来实现对资金运用的管理，对筹投资活动有效管理和控制，在这样一个新型管理模式之下可以提高资金的使用效率，另外我们可以通过这样一个集中管理模式来合理宏观资金的流量和流速。
　　最后我们讲一下企业绩效评价，今天我们讲很多企业有大量的数据，我们通过绩效评价这样一套管理模式可以把信息转换成知识，我们今天可以把各种各样的评价体系切入到评价系统，我们过去给企业的评价都是财务的，今天我们可以从客户内部经营或过程，得到我们的评价指标，今天我们在信息化环境下有这样的平台，能够帮助我们获取这些信息帮助企业的管理和决策工作，人力资源的管理也和我们的绩效评价联系在一起，今天也有很多企业制造这样一种管理价值窗支持企业的管理控制活动，所以我们讲采用这样一个新型管理事，可以实现企业监控于天涯之外。
　　我想我们可能在新型环境下我们的挑战是巨大的，我们可以制定我们的对策，我们利用信息技术制定管理模式，信息技术不是万能的，买了软件并不是所有的问题都解决了。我认为我们的企业构件了信息化平台以后，更多的时间和空间留给我们企业管理者，他可以在管理平台上创建精采的节目，比方合理的流程，各种各样管理方法，管理模式，这样把信息技术和管理柔和起来，才能真正推动企业的管理进步，大家可以看看《E时代管理财务》这本书，对集中管理模式可能有一个更加深刻的讨论和交流。谢谢大家。

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　　网友：现在很多国内的公司为了上ERP找空降兵，通过一个或几个自身专家，在一年之内做ERP，请问国内企业如何做ERP，他们的项目策略是怎样的？
　　张瑞君：其实前面几位专家也回答了您的问题，作为一个企业实行信息化，我觉得首先很多企业忽视了一个环节：对企业现有的管理模式和管理存在的问题没有进行深入的分析，这点我觉得是非常可怕的，因为你都不了解企业存在的问题，你怎么做下一步，怎么合理理顺你的流程？一个两个空降兵或者请管理咨询公司是不能解决问题的，企业在进行分析的同时，更重要的是请自己的员工分析企业存在的问题是什么，当把问题搞清楚以后，再制定战略战术，最后选择什么样的软件支持企业的管理，这样的话通过全面规划，分步实施。实施过程中，更重要的就是企业的实施人员和软件的提供商的实施队伍和企业紧密切合起来，共同讨论实施方案和计划。如果我们仅请几个空降兵就能够把我们企业信息化搞定了，这是不可能的，我们必须让用户成熟起来，让我们的软件成熟起来。很多人说企业购买了ERP，就象买了一部好车，培训的员工就好比有了好的司机，但是再好的车，再好的司机，在农村的乡间小道上也是跑不起来的，道路就是我们的流程，需要我们企业内部人员和我们企业外部专家共同讨论和整理梳理我们的流程，然后不可缺少的就是定各种各样的规章制度，比方企业的管理制度，财务制度采购制度等等，把这些制度嵌到系统中，这样通过把一系列控制准则和方式搞好以后，这样才能更有效地做好信息化管理模式。

　　网友：中国的企业这种集中集成模式有多远，对小型企业有这个必要吗？
　　张瑞君：小型企业做集中管理更简单了，他们企业各个部门都可能在一个城市，大企业的状况就是企业的管理部门和财务、采购部门都不在一个体系内的，数据都是不一样的，而对中小型企业来讲，数据集中做起来更加简单和便利，这种信息技术发展到今天已经不是很难了，难的在于我们有没有这样的意识，同时我们自己研究这个管理模式，比如集中采购的模式，采购的制度，采购的控制流程，然后把他嵌如系统，在财务上必须做到集中管理，我们经营的目标，就是要利润，如果我们的财务不能做到集中管理，我们的眼睛是模糊的，我们不知道我们的分子公司数据报什么以后对还是不对，所以我们上级主管在画押的时候分歧就很大，我们可以做到很好地激励机制，让为企业做跟多贡献的人得到更多的回报，让那些在企业做不正当事件的人没有市场，所以我们讲信息透明给我们为企业做贡献大的人带来一种更好的价值的体现。

　　网友：刚才您说软件应该具有流程修改的功能，能不能讲一下软件支持流程修改是什么意思？
　　张瑞君：今天的流程是经常变化的，我们原来做审批流，原来是五个人，现在改变成三个人，我们还要改变软件改变程序，很多国内的软件都提供这样一个可视化的平台，你可以设计你的平台，比方我需要三个人审批，审批的额度，地点都可以通过可视化审批，这个流程一旦设计好了以后，当第一个人审批完了以后，数据才会被传到第二个人，第二人审批完成才传到第三个人，今天的审批流，建立了以后，把这种柔性控制转向硬性控制，如果有兴趣可以到网站上看一下这样的审批的介绍，今天已经有很多的软件提供这个支持工具了。

　　网友：ERP如何能真正起到管理作用而不是简单的起到核算作用。
　　张瑞君：其实我们讲今天有很多企业做ERP的时候，我们只是做到核算的功能，所谓核算功能只是把手工集成搬到计算机里来，我们财务还是做一个入口，就是凭证，财务大量的时间和经历仍然在处理凭证，他怎么有时间精力做管理活动。我们实现业务和财务一体化，大量的核算工作被计算机代替了，这时候我们可以在信息化平台做大量的按产品分析的他损益，按订单分析损益，按业务部门分析损益，按我们的责任中心分损益，这样的话我们岂不是在管理上上一个新的台阶，你也可以成为我们企业老总的左膀右臂，当企业经济业务发生的时候，都需要财务管理

　　网友：ERP将朝着什么样的方向发展？
　　张瑞君：我想ERP今天已经成一个代名词，就是企业管理信息化的意思。企业需要什么样的管理，他就向哪个方向发展，我们看到ERP流程也是从MRP发展而来，在早期，不存在缺货、挤压库藏、降低成本的问题，到八十年代我们发现了这些问题，需要把物流和资金流集中起来，就出现了MRP的思想，到九十年代的时候，又使人们提出新的设想，需要把供应商和客户集中起来，这样ERP提出来了，他是在原有基础上不断的完善，我们企业的管理的越来越进步，有越来越多的需求提出来以后，我们ERP才会不断地发展。

　　网友：您刚才讲到流程改变后ERP的应变，流程本身的分析呢？企业自己可否通过ERP工具调整完成软件的变化？
　　张瑞君：我们在对企业流程梳理过程中做好一个流程了，流程做好以后我们可以把他嵌入系统中，这个过程不需要改变程序，直接在一个可视化平台上做成，这时候新系统不需要改变，就可以自动按我们期望的流程运作。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自由问答时间
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　　网友：我一直不明白的问题，医院里有没有ERP？
　　陈教授：ERP的名字现在叫得非常烂，什么都叫ERP，旅游、保险都有ERP，成为一个代名词，我觉得这样不好。医院应该有他自己一个系统，你是什么样行业，就要有什么管理信息系统，不要都叫ERP，你作为一个买主，我该买什么，到底ERP是给哪个行业用的，现在软件公司也是，从行业细分，我觉得这个方向是对的，每个行业有很多不同的地方。

　　网友：企业信息化的重点在哪里？我们企业应当怎么样实施信息化？
　　张后启：企业信息化重点应该是分析企业的类型，属于什么行业，即使在同一个制造业也有不同的行业类型，有他的核心问题，很难一概而论地说不同行业。金融行业重点的风险控制这块，而面向客户的工程机械行业可能是营销客户管理很重要，流程制造里面可能是三流整合非常重要，所以这种不好一概而论。

　　网友：ERP和机械自动化的结合将是过程控制系统的方向你认同吗？
　　张后启：太广了，如果在钢铁行业ERP一定是和他下面过程控制系统结合的，在机械制造行业可能是把CAD，CAPP的信息传到ERP。

　　网友：软件企业新的利润增长点在哪里？
　　陈教授：新的增长点就是好好地为客户服务。

　　网友：国内软件和国外软件的差别在哪里？
　　张后启：有些企业也不一定适合上国外软件，在不同的阶段，不同的行业不同的规模不同的应用水准有各自的特点，不好一概而论的。

　　网友：对于现在国内的企业经过若干年的发展，已经形成他的业务流程，对于企业来说打乱现有流程，比将造成很大的损失。如何处理这个矛盾。
　　陈教授：主要要看你现在的流程是不是能适应全球竞争，这个流程不是绝对的。有的企业上上ERP可以，流程不能改，机构不能动，我想这个ERP是实施不好的。就是改，那么动作有多大，是不是有这个必要来改进你的流程，如果有必要的话，就得改，如果你不改你现在这个流程没法在全球环境下竞争。考虑问题的出发点，不是考虑他的难易度，而是考虑企业如果按照老的路子走下去能不能生存发展。

　　网友：什么类型的企业使用拉式管理？
　　陈教授：拉式管理从总的方面讲就是需求驱动，任何企业都应该是需求驱动。能不能用拉式，拉式就是下道工序需要的时候，你上道工序才做。这个一般都是重复性的生产工序，他随时要你得给他准备，你不但要准备，你的上游也要准备，一直推到供应商哪里，总有一个地方要有储备，我们对一个汽车行业，一个装备线，每台机器都不一样，这个吨位装什么车型，需要什么东西，但不是所有东西都是拉式的，做轧钢机就不是拉式的，是订单生产，几种生产模式，订单生产，订单组装，拉式生产主要是用在重复的生产，这种产品今天做明天做，经常这么做。只是中间有少许的东西有些变化的，有些变形。但是基本的结构是没有什么变化的，这种情况用拉式可以的，不需要的时候不要生产，生产的不需要的东西就是浪费，这种精神是管理方式是任何企业不需要的。

　　网友：中国应该走自己的ERP之路还是借鉴国外的ERP产品？
　　陈教授：我们国内最早的一些ERP软件，MRPII软件都在是借鉴国外的一些软件基础上起步的，比方说开司是在一个新加坡软件上等，很多软件都是在别人的基础上开始的，不是从零开始的，有些软件是通过消化很多国外的软件以后再开发的。我觉得当初浪潮提出一个说法，叫做“引进吸收消化创新”我觉得这个非常好，我们希望很多国内机电产品也是这样做的的包括我们的原子弹，但是你没有创新不行，不吸收人家长处也不行。

　　网友：国内ERP厂商在现在清单率较低的情况下他们如何生存。
　　陈教授：我不太关心ERP厂商的这些活动。至于是不是炒作大家自己去判断。

　　网友：ERP是不是企业发展以后的动向呢？
　　张后启：对软件而言是软件企业发展一类企业的发展方向，作为一般的企业来讲可能就是利用ERP是一个提升竞争力必然的趋势。

（主持人：感谢大家的提问，我们今天的会议就到这里结束了，谢谢大家今天参加我们的会议，感谢几位专家，刚才回答的问题有许多我们时间的关系没有回答，如果大家有兴趣可以把这些问题在我们的支点网专家座谈里发过来，或者在我们的论坛继续探讨。今天有网友发来便条说希望我们以后做用户参加的活动，用户的声音才是大家最关心，企业本身才是企业信息化的主体。我们的下一个活动就是CIO来谈我们的信息化，希望大家关注这个专题，可能对大家的信息化有一些指导，今天到这里，时间关系就到这里结束，非常感谢大家。再见！）